Za wcześnie, by pisać pamiętniki

„Eurobuild CEE”: Jest Pan jednym z najbogatszych ludzi na Węgrzech. Jaki wpływ na Pana życie miało dorastanie w ubogiej rodzinie?

Sándor Demján, założyciel TriGranit Holding: Rzeczywiście, dzieciństwo miałem bardzo trudne. Kiedy byłem mały, gniewałem się na Boga, nie chodziłem do kościoła, dlatego że nie rozumiałem, z jakiego powodu On mnie tak karze, skoro jestem dobrym chłopcem? Można by dziś podejść do tego filozoficznie i powiedzieć, że w ten sposób Bóg mi pomógł. Nauczyłem się walczyć, jak również być wdzięczny tym, od których otrzymałem pomoc, i wyrażać tę wdzięczność. Za wszystko – czy to była kromka chleba, czy czas poświęcony dla mnie przez nauczycieli w niedziele, bo w tygodniu musiałem pracować, by się utrzymać. Aby nadrobić zaległości w wykształceniu, musiałem się uczyć w niedziele. Jako sześcio-, siedmioletni chłopiec dźwigałem kubły wody i dzisiaj jestem wdzięczny tym, którzy podchodzili i pomagali mi z tymi ciężarami.

Jak te przeżycia odbiły się na Pańskim charakterze?

Dzieciństwo ma ogromny wpływ na człowieka. Zawsze z pewnym rozbawieniem przyglądam się współczesnej pedagogice, która otacza takim niewidzialnym pancerzem ochronnym. Chuchają i dmuchają na te dzieci, i w ten sposób najprawdopodobniej odbierają im wolę walki o swoją przyszłość. Jako dziecko musiałem być przedsiębiorczy. Hodowałem na przykład króliki, żeby zarobić parę groszy, którymi dzieliłem się ze swoją dalszą rodziną. Miałem wtedy dziesięć czy jedenaście lat. Jak podrosłem i byłem w szkole średniej, a potem wyższej zarabiałem na utrzymanie przeładowywaniem węgla. Gdy przychodziła zima, to modliłem się o śnieg, bo wtedy można było nieco zarobić na odśnieżaniu. Pracowałem również z murarzami na budowie. Tak już pozostało – mam ogromny szacunek do pracy fizycznej, która obecnie nie cieszy się już poważaniem. Ludzie podchodzą do niej lekceważąco, a moim zdaniem każdemu rolnikowi powinniśmy ucałować ręce za to, że produkuje żywność. Za to należy im się wdzięczność. Pochylić czoła należy też przed każdym śmieciarzem, który oczyszcza nasze miasta z odpadków.

Co jeszcze Pana ukształtowało?

Książki. One są ważnym elementem, który łączy moje dzieciństwo z późniejszym życiem. Kocham czytać. W bibliotece na wsi, gdzie się wychowywałem, znałem chyba wszystkie pozycje na pamięć. Zaczytywałem się w powieściach romantycznych, które doskonale kształtują wyobraźnię. Ich bohaterowie byli zawsze mężni, odważni, i zawsze pomagali biednym. Wówczas to odgrywało ogromną rolę w kształtowaniu mnie i do tej pory wpływa na życie. W Katowicach, przy okazji otwarcia Silesii, 20 tys. dzieci dostało vouchery o łącznej wartości 1 mln euro. Z niemałym zdziwieniem patrzono na ten gest i dociekano: „Skąd taki pomysł?”. Podobnie w Krakowie i Poznaniu. Kiedy byłem dzieckiem, mało kogo było stać na takie prezenty dla mnie. Zapamiętałem to i dlatego chcę podzielić się z dziećmi pieniędzmi, które zarabiam. Chcę jeszcze powiedzieć, że jestem zbudowany zachowaniem różnych kościołów i ośrodków pomocy społecznej, które dzieliły te pieniądze. Trafiały one do rzeczywiście potrzebujących. Niesamowita była reakcja obdarowanych. Otrzymaliśmy kilkadziesiąt tysięcy pocztówek z podziękowaniami. W Trigranicie urządziliśmy specjalne pomieszczenie, które ledwie je pomieściło. Zawiązaliśmy też współpracę z krakowskim stowarzyszeniem Siemacha, co pozwoliło dzieciom z Polski wyjechać na wakacje nad Balaton, a węgierskim – przyjechać do Polski. Podczas tych wizyt dzieci pytały mnie: „Co trzeba zrobić, żeby zostać bogatym?”. Odpowiadałem, że trzeba czytać dużo książek, grać w karty i grać w szachy. Szachy rozwijają kreatywność i logikę, a karty uczą rozsądnego ryzyka. Najważniejsze są jednak książki, które uczą wyobraźni. Szczególnie lubiłem literaturę romantyczną, francuską, a zwłaszcza węgierską.

Czy romantyzm pomaga w prowadzeniu biznesu?

Nie. Mówi się, że romantyzm i biznes nie mają ze sobą zbyt wiele wspólnego. Muszę jednak przyznać, że decyzje biznesowe podejmuję pod wpływem przeczucia. Jeśli osoba, z którą prowadzę rozmowy w interesach nie wydaje mi się sympatyczna, jest w niej coś odpychającego, to pomimo że interes wydaje się bardzo ciekawy, nie zawrę z nią porozumienia. Odkąd pod względem finansowym mogę sobie pozwolić na taką swobodę, to absolutnie się do tej zasady stosuję. Uważam, że nawet dla najlepszego interesu nie ma sensu wiązać się z kimś niesympatycznym. Później komunikacja jest utrudniona, powstają niedomówienia...

Musi być więc w biznesie sporo sympatycznych ludzi, również w Polsce...

TriGranit pojawił się w Polsce, ponieważ uważam, że Polacy są najbliżsi Węgrom i można powiedzieć, że dla ogółu Węgrów jest to charakterystyczne, że na pytanie: „Który naród jest najbliższy twojemu sercu?” 90 proc. odpowie: „Polacy”. Po części dzięki naszej wspólnej historii, także tej najnowszej, i doświadczeniom wyniesionych z funkcjonowania w słusznie minionym systemie politycznym. Wchodząc do Polski, kierowałem się oczywiście przeczuciem. Rynek nad Wisłą nie był wtedy szczególnie ciekawy, ale to szybko się zmieniło. Muszę teraz pochwalić rządzących w Polsce, ponieważ uchronili kraj od pogrążenia się w kryzysie. Wszyscy Polacy powinni być wdzięczni prezesowi NBP za osłabienie złotego. Wykorzystano też szereg okazji, które pozwoliły wyjść z zawirowań obronną ręką i rozwijać się dalej.

Wspomniał Pan o minionym ustroju, który został narzucony zarówno Polakom, jak i Węgrom. Jak w tamtych warunkach robiło się interesy? Jak Pan zaczynał w biznesie?

W trakcie nauki w szkole handlowo-gastronomicznej otrzymałem stypendium od spółdzielców i moją pierwszą stałą pracę też dostałem w spółdzielni. W socjalizmie było mnóstwo głupich przepisów, więc zamierzałem zostać dziennikarzem. Ale ostatecznie podjąłem inne wyzwanie związane z pracą w spółdzielni i osiągnąłem ogromny sukces w krótkim czasie. Zawdzięczałem to sposobowi, w jaki robiłem biznes, podchodząc do wszystkich tych przepisów z dużą elastycznością. W rezultacie zaliczaliśmy się do najlepszych. Supermarket potrafiliśmy postawić w zaledwie 100 dni. Gdy przychodziłem do spółdzielni, pracowało w niej 170 osób, po pięciu latach, gdy odchodziłem, zatrudniała już ponad 1 tys. pracowników.

Kolejnym etapem była sieć domów towarowych Skála...

Tak. Zyskała ona w krótkim czasie ogromną popularność. W przeciwieństwie do słabo zaopatrzonych sklepów państwowych, mieliśmy szeroki wybór produktów, stosowaliśmy nowoczesne, międzynarodowe standardy obsługi oraz nowe podejście do marketingu i reklamy. Otwieraliśmy jeden sklep za drugim, tak iż w końcu dysponowaliśmy ogólnokrajową siecią 64 obiektów. Stworzyliśmy nawet niezależną działalność hurtową i międzynarodową firmę handlową, a także mieliśmy własną siatkę dostawców owoców i warzyw. Zbudowaliśmy firmę zatrudniającą 8 tys. pracowników i obsługującą 30 mln klientów rocznie. Sukces sieci Skála legł u podstaw mojej własnej kariery. W plebiscytach popularności wygrywałem z czynnymi politykami, i gdy magazyn „Time” chciał zrobić wywiad z kimś z bloku wschodniego, wybrali mnie.

Jaki był tego efekt?

Charakterystyczne dla ustroju socjalistycznego było to, że coraz starsi ludzie dochodzili do władzy. Obiecałem sobie, że będę funkcjonował w tym biznesie (Skála) 10 lat. W latach 80. XX w. zgłosił się do mnie George Soros z propozycją założenia studiów menedżerskich. Nieco później przygotowano reformę systemu bankowego na Węgrzech i zaproponowano mi, bym został prezesem jednego z banków (Magyar Hitelbank). Udało mi się osiągnąć zdumiewające wyniki w jednym z najcięższych ekonomicznie okresów w historii Węgier. Później nastała zmiana systemu. Do tego czasu byłem zawsze czyimś pracownikiem. W 1990 zwróciła się do mnie grupa finansowa ze Stanów Zjednoczonych i zaproponowała stworzenie firmy. Oni nie mieli zielonego pojęcia o socjalizmie. Najpierw chcieli mi pożyczyć 50 mln dolarów na start i pełną swobodę prowadzenia biznesu. Powiedziałem, że wystarczy mi 5 mln. W ten sposób założyłem spółkę CEDC. W tych czasach działała firma Kamaz (w Tatarstanie) zajmująca się produkcją ciężarówek. Była jednak bardzo zadłużona. Rosjanie ogłosili przetarg na zorganizowanie prywatyzacji tej firmy. Zgłosiło się wiele dużych i drogich firm audytorskich. Za każdy miesiąc współpracy życzyły sobie 1 mln dolarów. Ja powiedziałem, że zrobię to za darmo. To wydało się bardzo podejrzane. Inne firmy twierdziły, że na restrukturyzację potrzebne są trzy lata. Ja powiedziałem, że wystarczy mi pół roku i jeśli nie wywiążę się w tym czasie z powierzonego mi zadania, zapłacę im 2 mln dolarów. Moim wynagrodzeniem miało być 5 proc. od osiągniętego zysku.

Zagrał Pan va banque. Opłaciło się?

Niezupełnie va banque, bo doskonale wiedziałem, co robić. Znałem realia socjalizmu i psychologię gospodarki niedoboru. Cena oficjalna ciężarówki marki Kamaz wynosiła wtedy 25 tys. rubli, ale ludzie gotowi byli zapłacić za nią sześć razy więcej. Wyemitowaliśmy więc udziały i ogłosiliśmy, że ci, którzy je kupią, będą mogli w ciągu pięciu lat nabyć jedną ciężarówkę za oficjalną cenę 25 tys. rubli. W ten sposób sprzedaliśmy udziały z 600-proc. przebiciem! Z wypracowanego zysku spłaciłem Amerykanów, ale uznałem też, że sprawiedliwe będzie, jeśli część z tej prowizji oddamy społeczności lokalnej. Wybudowaliśmy mieszkania robotnicze i postawiliśmy sierociniec, a nawet meczet w Nabereznie Chelny dla mieszkającej tam większości muzułmańskiej. To był jeden z najlepszych okresów w moim życiu.

A jak się zaczęły interesy w nieruchomościach?

Zawsze lubiłem zajmować się budowaniem. Pierwszy na Węgrzech hipermarket był jednym z tych 64, które wybudowaliśmy jako Skála. Wtedy hipermarketów z parkingiem stojących przy szosie było jeszcze niewiele nawet w Zachodniej Europie. Wtedy właśnie zakochałem się w budowaniu. Miałem też dobrego partnera biznesowego, znajomego Węgra z Kanady o nazwisku Otto Blau. Razem z nim wybudowaliśmy Bank Center, pierwszy na Węgrzech budynek biurowy klasy A, a następnie centrum handlowe Pólus w Budapeszcie wielkości 75 tys. mkw. Sporo się od tego kolegi nauczyłem. Znał się na rzeczy, bo w młodości zajmował się projektami w wojsku i był bardzo precyzyjny w planowaniu procesu budowlanego. Dzięki temu budowa przebiegała nadzwyczaj sprawnie. Stałem się zwolennikiem szybkiego budowania. To jest bardzo ważne dla naszej działalności deweloperskiej również dzisiaj. Postawiliśmy WestEnd City Center w Budapeszcie i Pólus w Bratysławie w rekordowym czasie. Wybudowaliśmy Silesia City Center za mniej więcej 100 mln euro w ciągu jedenastu miesięcy i sprzedaliśmy za 200 mln euro. Ci, którzy od nas to kupili, wybudowali jeszcze jedną sekcję za 40 mln euro i całość sprzedali za 420 mln. Wybudowaliśmy Bonarkę w Krakowie równie szybko, mimo że teren był trudny – po dawnej fabryce chemicznej. Takie samo szybkie tempo narzuciliśmy, stawiając Arena Centar w Zagrzebiu. Nie chciano uwierzyć, że w Poznaniu, gdzie był bardzo skomplikowany węzeł transportowy do przebudowania, zdążymy postawić dworzec kolejowy jeszcze przed Mistrzostwami Europy w piłce nożnej w 2012 roku. Jeśli jednak budowę skończysz rok wcześniej, to zarabiasz dzięki temu jednoroczny czynsz. Roczny czynsz to jest połowa zaangażowania deweloperskiego. To jest fantastyczna sprawa, że tak szybko można osiągnąć zwrot kapitału. Zawsze staraliśmy się budować na najwyższym poziomie. Pracowaliśmy z najlepszymi, dzięki czemu kryzys omijał nasze obiekty. Wywodzimy się z handlu i budujemy dla handlowców – wiemy, co budować, jak budować, jak obok siebie sklepy ustawić, kto z kim będzie się dobrze czuł i tak dalej.

A jakie planujecie Państwo nowe przedsięwzięcia? Kiedy na przykład przyjdzie czas na Warszawę?

Jesteśmy bardzo ostrożnymi deweloperami. Nauczyliśmy się już poruszać po Polsce. Pamiętajmy, że kryzys, który przeszedł przez nasze kraje, bardzo dotknął także branżę deweloperską. Dla nas może to nie było takie złe, bo część konkurencji wypadła z rynku. Tu muszę podkreślić, jak bardzo jestem dumny z mojego zespołu, że przeszliśmy suchą stopą. Szczególnie teraz, kiedy odbieram tę nagrodę za całokształt osiągnięć. Ta historia tak naprawdę nie jest o mnie, tylko o zespole, który za mną stoi. Ja tylko jestem trenerem i moją odpowiedzialnością jest to, jak ten zespół będzie zbudowany i jaką strategię zastosuje. Tak naprawdę jednak to nie trener strzela bramki, tylko zawodnicy.

Ale pozostając przy przenośniach futbolowych, ktoś te diamenty piłkarskie musiał wyszlifować?

Tak, być może ktoś inny te diamenty szlifuje, a ja je tylko zbieram (śmiech). Część tych ludzi pracuje ze mną jeszcze od czasów spółdzielni handlowej, czyli czasów socjalistycznych. Polski zespół zaś wypróbowaliśmy, budując Silesia City Center i nasza przyjaźń rozpoczęła się wówczas. Znaleźliśmy w tym kraju wiele osób bardzo wartościowych. Tomka Lisieckiego, który jest szefem, zaimportowaliśmy z powrotem z Kanady do Polski. Możemy zawsze porównać obiekty w poszczególnych krajach, w których budujemy. I powiem tutaj, że jestem bardzo zadowolony z pracy polskiego zespołu.

Na co zwraca Pan uwagę, zatrudniając ludzi?

Dobierając zespół, muszę zawsze znaleźć dobre proporcje między osobami kreatywnymi i pracowitymi. Jak jest za dużo kreatywnych, to jest większy problem, niż gdy jest za dużo pracowitych, bo bez pracowitych, z samymi kreatywnymi, daleko nie zajedziemy. No i poza tym trzeba zobaczyć, kto jest dobrym bramkarzem, kto lewym skrzydłowym, kto dobrze rozgrywa i tak dalej. To bardzo ważne przy budowaniu zespołu, bo wielu ludzi chce się pokazać jako osoby niezbędne w danej firmie na każdym stanowisku. Jeśli ktoś ma za dużo takich niezbędnych, to lepiej już, żeby zamknął firmę, bo z takim zespołem też daleko nie zajedzie. Więc bardzo istotna jest ta kompozycja drużyny.

Kogo chętnie widzi Pan w swoim zespole?

Bardzo lubię pracować z młodymi ludźmi, budować z nich zespół i dawać im poważne zadania. Być może taka osoba nie jest jeszcze przygotowana do dużego zadania, ale wystarczy, jeśli rozumie dokładnie, co powinno być zrobione. I jeśli ktoś mi zarzuca, że źle zrobiłem, to moja odpowiedź jest taka, że z książki nie da się nauczyć jeździectwa. Trzeba wsiąść na konia i pojechać. To nic, że się spadnie parę razy, nie szkodzi, ważne, żeby z powrotem wsiąść i jechać dalej. Moja zasada jest taka, że pozwalam popełniać błędy. Jeżeli ktoś przychodzi i mówi, że żadnego błędu nie popełnił, to na pewno nie dostanie żadnej nagrody pieniężnej, bo to znaczy, że chyba nic nie robił. Ale, uwaga, dwa razy tego samego błędu nie wolno popełniać: jeśli ktoś dwa razy zrobi dokładnie ten sam błąd, to do widzenia, tam są drzwi, proszę wyjść. Jeżeli mamy zespół, to bardzo ważne jest zarówno doświadczenie starszych, jak i ta wola, dynamika, kreatywność młodych – jak się te proporcje dobrze ustali, to można czynić cuda. Jeśli na czele spółki stoi ktoś starszy, to niech ma dwóch młodych, żeby go wsparli. Cały czas powinna być zachowana ta równowaga.

Czy często złości się Pan na pracowników?

Nie. Sam na siebie się złoszczę, bo za złe rzeczy nie jest odpowiedzialny ten, który został mianowany, ale ten który mianował. Na końcu to zawsze ja jestem odpowiedzialny. To ja wybrałem tego człowieka, to ja go tu postawiłem i jeżeli on się nie sprawdza, to jest to moja wina. Oczywiście tu nie ma pewniaków. Bywa też tak, że ludzie wybrani na jakieś stanowisko zmieniają się całkowicie. Władza deprawuje i w związku z tym różne mogą być skutki powierzenia komuś stanowiska.

W jednym z wywiadów mówił Pan dosyć pochlebnie o dawnych metodach wychowawczych, które dopuszczały stosowanie kar cielesnych. Taki pogląd może zaskakiwać, a nawet gorszyć. Na pewno nie jest popularny.

Tu chodzi o dyscyplinę, i to jest jeden z powodów, dla którego my, Europejczycy, nie dogonimy świata. Bo wszyscy mówią teraz o kryzysie. To nieprawda. Ponieważ 70 proc. świata nigdy jeszcze nie żyło tak dobrze. Gdy spojrzymy na Azję – gdzie jest kryzys? Młodzi są tam bardzo zmotywowani, by iść do przodu. I nie trzeba dziś siedzieć na angielskim czy amerykańskim uniwersytecie, w najlepszych uczelniach, aby sukces osiągnąć. Tylko nasze dzieci nie chcą już o to walczyć. Mają się za dobrze. Mnie bito codziennie, bo nie byłem za dobrym dzieckiem, ale to nie wyrządziło mi krzywdy, wręcz przeciwnie – w istocie obróciło się na moją korzyść.

A wracając do planów biznesowych…

Czekam na boom na rynku nieruchomości, który niewątpliwie przyjdzie. Jeżeli stopy procentowe są niskie, to nieruchomości mają najwyższe zwroty. Wydaje mi się, że doczekamy jeszcze zmniejszenia tych stóp i wtenczas najpewniejszą inwestycją okażą się w szczególności nieruchomości komercyjne. A równocześnie Europa Wschodnia ma jeszcze ciągle dużo do nadrobienia na tym rynku, bo istnieje nadal dysproporcja między Wschodem a Zachodem Europy, w przypadku sektora nieruchomości. Sądzę, że Wschód dogodni także Zachód, jeśli chodzi o poziom życia, bo ludzie tu są bardziej zmotywowani, żeby odnieść sukces.

Czy ma Pan motto życiowe?

Nie. Nie było jeszcze na to czasu. Podobnie też jeżeli ktoś mi mówi, żebym napisał wspomnienia, to patrzę na niego i sobie myślę: „Boże, on uważa, że ja już jestem taki stary, że muszę pisać pamiętniki”. Na to przyjdzie jeszcze czas. ν

Rozmawiali Rafał Ostrowski i Tomasz Szpyt

Węgierska gorąca krew

Sándor Demján urodził się w 1943 roku w Transylwanii na Węgrzech. Studiował w szkole handlu i hotelarstwa w Budapeszcie. Od 1965 roku związany ze spółdzielnią Gorsium. W 1968 został jej prezesem. Kolejnym etapem była sieć domów towarowych Skála, w której w 1973 roku został prezesem. W latach 80. XX w. założył wraz z Georgiem Sorosem studia menedżerskie, a 1986 roku stanął na czele pierwszego komercyjnego banku na Węgrzech – Magyar Hitelbank. Podczas przełomu ustrojowego postawił na nogi rosyjską fabrykę samochodów ciężarowych Kamaz. Środki uzyskane z tego przedsięwzięcia pozwoliły mu się usamodzielnić i w 1990 roku zainwestować z partnerami w Central European Development Corporation (CEDC). TriGranit Development powstał w 1996 roku, a na polski rynek wkroczył w 2003 roku. Pierwszą polską inwestycją firmy był projekt Silesia City Center w Katowicach. Firma inwestowała również w Krakowie, Poznaniu i Bydgoszczy. Najnowszym przedsięwzięciem TriGranit w Polsce jest galeria Poznań City Center sprzedana na początku 2014 roku konsorcjum funduszy należących do Resolution Property i ECE Projekt management.