Wydanie:
polskienglish
zaloguj się | rejestruj konto

reklama

Wydanie 6 (241)
Czerwiec 2019
Biura i projekty wielofunkcyjne

Płyniemy rozpędzonym statkiem

Doradcy muszą stawać się częścią zespołów klienta

Ewa Andrzejewska

Płyniemy rozpędzonym statkiem
Krzysztof Misiak

Metropolitan na placu Piłsudskiego w Warszawie. Spotykamy się w biurze firmy Cushman & Wakefield z Krzysztofem Misiakiem, szefem działu powierzchni biurowych. Rozmawiamy o świecie nieruchomości, ale także o życiu i byciu…

Krzysztof Misiak, international partner, szef działu biurowego, Cushman & Wakefield Polska:

Jak u Ciebie z czasem? Straszny młyn był dzisiaj i nie zdążyłem nic zjeść, zapraszam Cię na późny obiad. Może być sushi?

Ewa Andrzejewska, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Jesteśmy na sushi, a Ty tak od razu pytasz, czy napiję się szampana. Zazwyczaj to ja zaczynam od zadania pytania. Zatem pierwsze pytanie: mamy co świętować?

Tak, jakąś godzinę temu dostałem awans.

Nie żartuj, znowu? Chciałam Cię podpytać, jak to jest tak szybko piąć się po szczeblach kariery w organizacji, bo niedawno otrzymałeś awans na dyrektora agencji biurowej, a teraz kolejny awans… Co nowy tytuł dla Ciebie oznacza?

Jest to stopień w strukturze, który zastąpił equity partnerów, co w skrócie oznacza, że mam dużo większy zakres obowiązków, ale również większe możliwości oddziaływania, wpływam na inne działy. Nie zajmuję się tylko swoją linią biznesową. Myślę nie tylko o swoim kraju, ale także o innych rynkach. Jest to rodzaj większego zobowiązania.

Jaki jest zatem kolejny szczebel do zdobycia w korporacji?

Pytasz, co jeszcze mogę zrobić w tej firmie? Myślę, że bardzo dużo. Mam dużo pracy u podstaw. W dziale biurowym mamy 52-osobowy zespół i wydobycie potencjału z tych ludzi jest najciekawszym projektem, jaki przede mną stoi. Nasz cel to wzmocnienie pozycji na rynku i rozwinięcie zespołu pod kątem jakościowym. Taka wielkość zespołu – pięćdziesiąt kilka osób – jest optymalna przy tej skali biznesu, ale pewne procesy wymagają usprawnienia po to, by móc spędzać więcej czasu z klientami. Jeśli mówimy o podnoszeniu jakości, to warto przypomnieć, że w zeszłym roku włączyliśmy do naszego działu biurowego osoby zajmujące się strategią workplace, by korzystać z efektów synergii.

Teraz zarządzasz ponad 50-osobowym zespołem, ale zaczynałeś w Cushmanie 12 lat temu. To szmat czasu…

To prawda, to moja druga poważniejsza praca. Wcześniej pracowałem w marketingu i PR, a jeszcze wcześniej na budowach, wychodziłem z psami, imałem się różnych zajęć już od podstawówki. Dość wcześnie zacząłem zarabiać swoje własne pieniądze i myślę, że pozwoliło mi to ukształtować charakter, nauczyć się szacunku do ludzi, pracy – poczuć, że niezależność jest w zasięgu ręki. A moje pierwsze lata w branży nieruchomości były ciężkie. Na ten rynek należy wejść z nastawieniem długofalowym, co pozwoli uniknąć niepotrzebnych frustracji.

Ale czy pracodawca nie oczekuje efektów już, natychmiast?

To zależy. Jeśli nawet rekrutujemy osoby z dużym doświadczeniem, wiemy, że w pierwszym roku nie możemy liczyć na spektakularne efekty, bo prowadzenie transakcji to długi proces biznesowy. Nawet jeśli ktoś już pierwszego dnia przyniesie biznes, to i tak zanim cały proces się zadzieje, mija około roku. By poczuć się swobodnie w swojej roli, trzeba nawet pięciu lat doświadczenia. Przez lata mojej kariery też bywało różnie. W moim przypadku katalizatorem okazała się możliwość zbudowania czegoś od podstaw, czyli oddziałów firmy na rynkach regionalnych. Wtedy nie był to w branży doceniany biznes. Jako pierwsi stworzyliśmy osobną funkcję dla osoby odpowiedzialnej tylko za regiony. Ponieważ nie mogłem zajmować się Warszawą, było to dla mnie być albo nie być. Dlatego zależało mi na tym, aby stworzyć z tego regularny biznes. Przez pięć lat prowadziliśmy działania operacyjne z Warszawy, co oznaczało wiele podróży po kiepskich drogach. Później, w 2012 roku otworzyliśmy pierwsze biuro w Krakowie. Moje wspomnienia z tamtego czasu to nawiązywanie kontaktów na różnego typu wydarzeniach, gdzie jako młody, dwudziestokilkuletni chłopak musiałem mierzyć się ze swoimi ograniczeniami i rozmawiać z doświadczonymi menedżerami. To było wyzwanie. Kolejny przełom to 2015 rok, kiedy udało się nam otworzyć kolejne biura regionalne i rozbudować zespół. Najważniejsze było, żeby nie spoczywać na laurach i być zaangażowanym – rynek to docenia. Ale wracając do początku: zaraz po tym, jak zacząłem pracę, był rok 2008 i… Lehman Brothers. Nauczyłem się wtedy niezłomności – 2009 rok był bardzo ciężki, wiele się nie udało, jednak ja i mój zespół nie poddawaliśmy się. Miałem wtedy 24 lata i niewyczerpane zapasy siły… Teraz już takich nie mam (śmiech).

Lubisz przyjść do biura, zwyczajnie zasiąść za biurkiem i otworzyć komputer… Nie w modnej kawiarni, nie przy kawie ze wzorkiem wykonanym mistrzowską ręką baristy-artysty?

Zasiąść za biurkiem? To dla mnie luksus i lubię to, ale na mojej liście priorytetów wyżej są zawsze spotkania z naszym zespołem i klientami. Choć nadal jestem zaangażowany w kilka projektów, przy których wykonuję analizy, czasem przysiadam nad ofertami, dzwonię, piszę maile. Jednak przy mniej skomplikowanych procesach czy działaniach nie jestem zaangażowany, bo mój udział nic już tam nie wniesie.

Pytam o Twój styl pracy, bo jestem ciekawa Twojej teorii, jak za kilka lat będziemy pracować i w jakich biurach czy raczej w jakich miejscach?

Jeśli chodzi o przyszłość środowiska pracy, najważniejsze jest zróżnicowanie. To Ty masz wybierać, jak i gdzie chcesz pracować. Najlepsza też jest taka organizacja, która łączy wszystkie pokolenia. Jeśli chcesz, by organizacja była inkluzywna, to nie możesz swoich współpracowników nadmiernie kontrolować. Nie możesz im wielu rzeczy narzucać z góry. Ważne jest dla mnie poczucie, że ludzie, z którymi pracuję, żyją dobrze. Ale oni też muszą widzieć, czego chcą i jakie są tego konsekwencje. Sam ujednoliciłem zasady tzw. home office. Niech ludzie wyjeżdżają jak najczęściej i pracują skąd chcą, choć nie wszyscy zamierzają z tego korzystać. Trzeba pamiętać, że home office to nie babysitting, ale zespół zdaje sobie z tego sprawę. Patrząc szerzej: my, doradcy mamy podążać za klientami. Coraz częściej stajemy się częścią zespołu klienta, który prowadzi biznes w oparciu o różne modele, ma różną kulturę organizacyjną. Nie jesteśmy doradcami w garniturze i pod krawatem, odstającymi od reszty pracowników.

Jak będzie wyglądało biuro kancelarii prawnej za pięć lat? Choć to może akurat zły przykład…

Nie, to właśnie bardzo dobry przykład. W niektórych kancelariach widać pewien fetysz związany z gabinetami. Jest to synonim statusu.

Prawnicy na wyższych stanowiskach w firmie potrzebują miejsca do skupienia…

A inni prawnicy nie potrzebują? Poza tym osoby na wyższych stanowiskach często są u klienta, na spotkaniach, w delegacjach, na konferencjach, prelekcjach, a gabinet stoi pusty. Ostatnio rozmawiałem z kilkoma klientami z tej branży i mam wrażenie, że zaczynają rozumieć potrzebę uelastycznienia biura. Nie będzie to na pewno open space w rozumieniu wielkiej hali z biurkami po horyzont. Zresztą tak się dziś nie projektuje open space’ów. Słowo „strefowanie” zdecydowanie lepiej opisuje rzeczywistość biurową, jaką się teraz kreuje. Patrząc szeroko w kontekście aranżacji, to będzie bardzo duża presja na deweloperów i jeszcze większa na fundusze. Nakłady kapitałowe idą w górę. Część budynków się broni, ale co z resztą?

Które się bronią?

Metropolitan, Rondo 1, Warsaw Trade Tower i jeszcze kilka innych. Obroniły się, ale teraz będą musiały poszukać swojej nowej tożsamości. Słowo prestiż staje się coraz bardziej puste. Czy ludzi, którzy mają dziś 20 lat, będzie obchodzić to, że pracują w prestiżowym budynku? Trzeba pamiętać i rozumieć jedną rzecz – światopogląd nie zależy od wieku. Za 5 czy 10 lat zmieni się może styl życia tego dwudziestolatka (bo np. pojawi się rodzina), ale nie zmieni się jego światopogląd. Nie będzie myślał jak dzisiejszy trzydziestolatek. Młode pokolenia, które wyrastają w dobrobycie, nie mają już kompleksów, bo czegoś im brakowało w dzieciństwie czy młodości. Ich do działania pcha już coś zupełnie innego. To są moje odczucia, ale może mój kontakt z ludźmi 15 czy 20 lat młodszymi nie jest aż tak bliski i może się mylę...

A jak młody masz zespół?

Zespół jest bardzo zróżnicowany pod względem wieku: najmłodsza osoba ma 21 lat, a najstarsza prawie 60. Na pokładzie mamy przedstawicieli wszystkich pokoleń i bardzo sobie to cenię. Lubimy razem…

…pracować?

Nie, imprezować (śmiech). Choć wśród najmłodszego pokolenia widzę większy nacisk na work-life balance. I to także jest wyzwanie – jak wydobyć z takich osób ich potencjał, jak ich napędzać? To będzie twardy orzech do zgryzienia także dla innych menedżerów w najbliższych latach. Motywacja finansowa jest coraz słabsza, ale też nie oszukujmy się, za coś żyć musimy, płacić rachunki, utrzymać rodzinę. Dla mnie kiedyś był to pęd do samodzielności. Już właściwie w podstawówce.

Wcześniej wspomniałeś, że nie zawsze było różowo w pracy. Co było dla Ciebie największą nauczką biznesową?

To był przełom 2009 i 2010 roku, gdy każda transakcja była na wagę złota. Liczył się każdy tysiąc, dwa tys. mkw. Wtedy nauczyłem się, jak ważna jest transparentność komunikacji w całym procesie z każdym partnerem. Każdy powinien mieć zapewnioną możliwość reakcji. Nie można z góry zakładać, jaką decyzję ktoś podejmie. Za każdą transakcją stoją ludzie i ich emocje. Musiałem wtedy przyjąć pretensje kilku deweloperów, ale z perspektywy czasu było to wartościowe doświadczenie. Wtedy nie miałem świadomości ich punktu widzenia.

Jeszcze z Tobą pracują?

Tak. Trzeba wyciągać wnioski i robić swoje.

Czyli działać w regionach. Który rynek regionalny jest teraz najgorętszy?

To się zmienia. Nie chcę niczego szufladkować. Polski rynek warunkują dwa istotne czynniki: znaczące rozproszenie dużych ośrodków miejskich oraz ogromny potencjał mniejszych miast, gdyż o ile jedno miasto średniej wielkości nie robi wielkiej różnicy, to już zsumowanie kilkunastu tworzy poważną masę. Myślę, że poza Krakowem i Wrocławiem, to Katowice i Trójmiasto mają się bardzo dobrze, w Łodzi długo nie wyczerpie się potencjał, choć musi ona ściągnąć jeszcze kilku większych inwestorów. Poza tym musi osiągnąć pewną masę krytyczną, jeśli chodzi o kadrę menedżerską. Trzeba także wspierać system edukacji. Poznań rozwija się w swoim tempie, ale na pewno się tu nie nudzimy. Ciekawymi przykładami są Lublin i Szczecin, które coraz mocniej zaznaczają się na mapie biurowej Polski. Do odkrycia zostały mniej rozwinięte ośrodki, które mają szansę dać nam jeszcze duuużo pracy.

Widzę, że patrzysz na zegarek, więc na zakończenie coworking. Reprezentujecie WeWork, więc na obiektywizm nie mam co liczyć, ale i tak spytam, bo to modny temat. Jak długo utrzyma się taka dynamika rozwoju coworków?

Myślę, że dynamika wytraci impet. Najwięksi operatorzy będą obserwować, jak przebiega proces sprzedaży ich produktu, czyli członkostw. Na rynku mniejszych operatorów zapewne dojdzie do przejęć. Z drugiej strony z każdym dużym klientem rozmawiamy obecnie o coworkingu, więc zainteresowanie nie słabnie. Współpraca z coworkami pomaga nam w zarządzaniu zmianą poziomu zatrudnienia w dużych korporacjach, którym doradzamy. Podsumowując: na pewno jeszcze kilku operatorów się pojawi, ale takiej dynamiki ekspansji jak ostatnio raczej się nie spodziewam. Przed nimi także kolejny krok: są to regiony.

A co jest największym zagrożeniem dla stołecznego rynku biurowego?

A w jakiej perspektywie czasowej?

Roku, dwóch lat…

W takiej nie widzę większych zagrożeń.

A w szerszej perspektywie?

W tym przypadku należy postawić sobie pytanie, co stanie się na rynku mieszkaniowym? Czy koszty realizacji podsycane przez mieszkaniówkę przestaną tak rosnąć. Dziś trudno deweloperom biurowym oszacować koszty realizacji, co hamuje ich rozwój. Jeśli chodzi o popyt, to tu zagrożeniem są zasoby ludzkie. Jeśli nie uda się dostosować systemu edukacji do potrzeb inwestorów, może być ciężko ze ściąganiem nowych graczy. Pozostaje jeszcze kwestia funduszy inwestycyjnych i ich chęci zakupowych. By deweloper chętnie budował, musi mieć pewność wyjścia z inwestycji. Tutaj na szczęście dane wskazują na rosnącą atrakcyjność Polski wśród największych funduszy, które gotowe są akceptować coraz niższe stopy kapitalizacji, co pozwala deweloperom obronić marżę.

Myślisz, że ten trend się utrzyma?

Mamy duże szczęście, że żyjemy w Polsce. Kraju bogatym w talenty oraz z silnym popytem wewnętrznym. Uniknęliśmy też centralizacji i z tak silnymi regionami jesteśmy mocnym, rozpędzonym statkiem – przynajmniej w branży usługowej. Myślę, że to bardzo się liczy dla funduszy. Czekają nas ciekawe wyzwania, ale współpracując z tak fajnymi ludźmi, na pewno rynek sobie poradzi.

Krzysztof Misiak związany jest z międzynarodową firmą doradczą Cushman & Wakefield od 2007 roku i od ponad 12 lat jest kluczowym członkiem zespołu w dziale powierzchni biurowych. Z powodzeniem wprowadził markę Cushman & Wakefield na główne rynki regionalne. W październiku 2018 roku został nominowany na szefa działu powierzchni biurowych w Polsce. Krzysztof uczestniczył w ponad 280 transakcjach najmu na ponad 475 tys. mkw. Wśród jego klientów znajdują się takie firmy, jak: Axa, Capgemini, State Street, Infosys, Kemira, Brown Brothers Harriman, Thomson Reuters, Takeda, Generali, Millennium Bank, Unilever, Deloitte, Citi, Bank Handlowy i UPC.

Newsletter
Jeśli chcesz mieć więcej informacji tego typu, zapisz się na newsletter


reklama
Dodatki specjalne
reklama

konferencje

18. Doroczny Turniej Golfa Eurobuild CEE
14.Doroczny Turniej Tenisa Eurobuild CEE
5. Konferencja Inwestycje na Rynku Nieruchomości Komercyjnych
25. Doroczna Konferencja Rynku Nieruchomości Komercyjnych
Eurobuild Awards 2019
Newsletter
Otrzymuj najnowsze informacje ze świata nieruchomości e-mailem
reklama

reklama
O nas Kontakt Polityka prywatności Archiwum Newsletter
Copyright 2017 EuroCEE. All rights reserved.