Wydanie:
polskienglish
zaloguj się | rejestruj konto

reklama

Wydanie 4 (250)
Kwiecień 2020
Temat numeru

Rynek nie stanie, ale łatwo nie będzie

W lutym mało kto si´ tym przejmował, w marcu mało kto mówił o czymkolwiek innym, w kwietniu... publikujemy wywiad z Danielem Bieniasem, szefem polskiego CBRE

Tomasz Szpyt-Grzegórski

Rynek nie stanie, ale łatwo nie będzie

W ciągu kilku tygodni nastąpiło to, w co trudno było uwierzyć. Świat nie przestał się kręcić, ale przez dłuższy czas będziemy żyć ze skutkami pandemii. Z Danielem Bieniasem, szefem CBRE w Polsce, rozmawialiśmy dużo o przebijaniu się firmy na szczyt, ale również o tym, jakie ma plany na przyszłość. I ta część wywiadu nabrała nowego znaczenia

Tomasz Szpyt-Grzegórski, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: W lutym CBRE świętowało 20-lecie obecności w Polsce, organizując konferencję z gośćmi z całego świata. Jak udało się to wydarzenie?

Daniel Bienias, szef CBRE w Polsce: Bardzo dobrze. To była dla nas okazja, by pokazać naszym klientom globalne spojrzenie na rynek, porozmawiać na temat przyszłości branży i tego, co może wpływać na kształt rynku

I jak uczestnicy lutowej konferencji widzieli przyszłość nieruchomości?

Bardzo pozytywnie. Przez ostatnie 20 lat mieliśmy do czynienia z bardzo dużym postępem na rynku. Prognozy na przyszłość były też optymistyczne.

W międzyczasie nastąpiła jednak pandemia, której skutki gospodarcze trudno jeszcze oszacować. Czego możemy spodziewać się w nieruchomościach?

Niestety bieżąca sytuacja będzie miała negatywny wpływ krótko- i średnioterminowy na rynek nieruchomości komercyjnych w Europie, oczywiście pod warunkiem, że epidemia zostanie opanowana w rozsądnym terminie. W co gorąco wierzę. Początkowo główne obawy budziły ograniczenia w zakresie podróży i przepływu towarów między regionem europejskim a Chinami, głównie w odniesieniu do łańcucha dostaw i turystyki. Ponieważ wirus rozprzestrzenia się coraz szybciej w wielu częściach Europy, rządy i firmy zachęciły do stosowania środków ograniczających interakcje społeczne. Niezbędne zasady dotyczące podróży i pracy zdalnej stały się normą w środowisku korporacyjnym. Rządy europejskie zaostrzyły restrykcje na granicach lub je zamknęły, aby powstrzymać epidemię. Wszystkie te elementy będą rzutować na całą gospodarkę, w tym rynek nieruchomości.

Wielu wieszczy kryzys podobny do tego sprzed dekady, słusznie?

Trudne pytanie, ale jestem w tym zakresie optymistą. Podejście Europejskiego Banku Centralnego i innych banków centralnych do polityki pieniężnej sugeruje, że będziemy mieli do czynienia z obniżaniem stóp procentowych i utrzymaniem ich na niższym poziomie na dłużej. Ponadto wiele rządów wprowadza dalsze złagodzenie polityki fiskalnej, które ma wspomóc przedsiębiorców, i przygotowało pakiety ochronne dla gospodarek. Połączenie tych elementów powinno zminimalizować skutki tej trudnej sytuacji i pobudzić lub przynajmniej wyhamować spadki wzrostu gospodarczego. Rynek jest też bardziej transparentny niż przeszło dekadę temu, to też pozwala patrzeć w miarę optymistycznie.

Które segmenty nieruchomości najbardziej kuszą inwestorów?

Biura mają najbardziej stabilną sytuację.

Czy 4-proc. stopy kapitalizacji są do osiągnięcia na rynku biurowym w Warszawie w tym roku?

W dzisiejszych warunkach może być to trudne. Ciekawie jednak wygląda sytuacja w magazynach, które zyskują na popularności, częściowo kosztem handlu. To w magazynach możemy upatrywać w najbliższych kwartałach największych wzrostów. Ponadto są lokalni gracze, którzy chcą uszczknąć trochę z tortu.

Jak się odnaleźć w tak dynamicznie zmieniającej się sytuacji, jaką obserwujemy od kilku miesięcy?

Trzeba się będzie więcej napracować, żeby zrobić wyniki podobne do ubiegłorocznych, ale nadal widzę potencjał rozwoju na tym rynku, zwłaszcza jeśli chodzi o doradców. Kilka lat temu rozmawialiśmy o mieszkaniówce jako rynku, którym niespecjalnie zajmują się duże firmy. Teraz firmy takie, jak nasza spoglądają na ten segment z wielką uwagą i chcą być w nim aktywne. Pojawiły się już pierwsze transakcj.

Chodzi o PRS…

Tak. Nie sądzę, żebyśmy zaczęli sprzedawać mieszkania, ale może za jakiś czas CBRE będzie się zajmowało również sprzedażą lokali mieszkalnych, kto wie? Wszystko zależy od tego, jak ocenimy potencjał tego rynku. Z pewnością jednak jesteśmy i nadal chcemy być obecni w PRS-ie. Patrzymy też na segment domów senioralnych, który na razie, z punktu widzenia transakcyjnego, nie za bardzo istnieje i ciężko tam pozyskać finansowanie. Ten biznes dopiero startuje, podobnie jak domy opieki medycznej, ale to pokazuje, że są możliwości na rynku nieruchomości. Potrzeba może zmiany prawodawstwa, ale rynek nie znosi pustki. Jeśli pojawia się nisza, którą można zagospodarować, inwestorzy to zrobią. My podążamy za nimi.

Nie alternatywami jednak rynek stoi…

Tak, ale nasza firma oparta jest na wzroście. Cały czas zastanawiamy się, co możemy zrobić lepiej, inaczej? Zawsze będziemy tego szukać, więc alternatywy są sposobem na powiększanie czy to udziału w rynku, czy naszego profesjonalizmu. Głównymi silnikami w ubiegłym roku były oczywiście biura, magazyny, a także handel – mimo że niektórzy wieszczą jego śmierć. Ja się z tym nie zgadzam – handel się mocno zmienia i będzie się nadal redefiniował. W ubiegłym roku zanotowaliśmy nawet wzrost obrotów w tym sektorze.

Strategia CBRE też się zmienia, jakie są tego efekty?

Kilka lat temu zmieniliśmy strategię – nie dzielimy już pracy na wynajem, obrót inwestycyjny czy doradztwo. Mamy oczywiście linie serwisowe, ale patrzymy głównie sektorowo. Skupiamy się na tym, by dostarczać klientom w danym sektorze takie usługi, których aktualnie potrzebują. Jeśli w danym roku słabiej stoi wynajem, to możemy dostarczyć coś innego; jeśli pojawiają się trudności na rynku inwestycyjnym, to zastanawiamy się, jak przygotować te produkty, by po powrocie prosperity można było nimi handlować.

Od jak dawna CBRE działa w ten sposób w Polsce?

Przymierzaliśmy się do tego od kilku lat, a wprowadziliśmy zmiany w 2017 roku. Każda zmiana wymaga czasu i transformacji mentalności ludzi. To, że jesteśmy teraz na czołowej pozycji na rynku, świadczy, że przeprowadzone zmiany przyniosły efekty. Udział w rynku pokazuje, że znaleźliśmy się tam nieprzypadkowo.

Rozumiem, że przełożyło się to na zyski?

Nie robimy zmian dla nich samych. Zawsze jest to jednak wycieczka w nieznane. Jeśli coś nie idzie, trzeba wyciągnąć wnioski i zrobić coś innego. Od pięciu lat jestem dyrektorem zarządzającym i robiliśmy różnego rodzaju wolty. To nie tak, że sztywno coś realizujemy, bez względy na efekty. Nie podchodzimy do biznesu dogmatycznie, staramy się reagować szybko.

Ludzie są kluczem do sukcesu. Jak obecnie wygląda sytuacja z kadrami?

To nie są proste zagadnienia. Jeśli jednak nie uzna się ludzi za jeden z priorytetów firmy – zwłaszcza takiej, która oparta jest na wiedzy i czynniku ludzkim – to sukces jest niemożliwy. Ta kwestia jest u nas jednym z kluczowych elementów strategii. Chcemy mieć najlepszych ludzi na tym rynku i przez lata to się udawało. Słuchamy pracowników, co roku organizujemy ankietę, w której badamy ich zaangażowanie, pytamy, co ich boli, i staramy się to zmieniać. Kilka lat temu zdecydowaliśmy też, że chcemy zatrudniać ludzi spoza nieruchomości – żeby dodali wartości do tego, co robimy. To był bardzo dobry krok.

Z których branż?

Finanse, firmy tzw. wielkiej czwórki…, ludzie migrują do nas, również ze strony najemców. Udaje nam się też ich utrzymać. Gdy przychodziłem do firmy – prawie dekadę temu – CBRE zatrudniało w Polsce około 70 osób, teraz jest ich bez mała 500. To spory wzrost.

Czy trudno było przejść od właściciela do agencji?

Nie. Zarówno CA Immo, jak i CBRE były wtedy innymi firmami niż teraz. Dla mnie był to bardzo dobry ruch. CBRE w mojej ówczesnej ocenie był bardzo silnym brandem, ale gdy wszedłem w szczegóły, okazało się, że w Polsce ta organizacja wcale nie była taka silna, jak się wydawało z zewnątrz. Byłem wtedy odpowiedzialny za biura. Od poziomu około 4-proc. udziału w rynku wtedy do dwudziestu kilku obecnie prowadziła bardzo długa droga – podążaliśmy nią sześć lat. Wtedy istotne było dla mnie nie to, jak firma wygląda, ale jaki jest jej potencjał. A w CBRE był i jest on bardzo duży. Dekadę temu rynek polski nie był w ogóle zagospodarowany i mogliśmy wtedy, wykorzystując potencjał globalny i apetyt na rynek lokalny, szybko rosnąć. Nasze przychody były wówczas uzależnione w 80 proc. od relacji korporacyjnych. Firma nie miała jednak zbyt wielu relacji lokalnych. To spowodowało, że gdy w 2008 roku ten biznes stanął – korporacje przestały działać – to w naszej firmie również nie za bardzo było co robić. Postawiliśmy więc na rozwój relacji lokalnych, pracę z dużą liczbą najemców, podobnie w segmencie inwestycyjnym i doradztwie technicznym. Konsekwentnie zaczęliśmy to realizować. Nie chcę oczywiście deprecjonować ludzi pracujących w firmie w pierwszym dziesięcioleciu jej istnienia w Polsce – do tej pory pracują w różnych podmiotach na rynku nieruchomości, ale moja historia w CBRE to ostatnie 10 lat. W tym samym roku co ja do firmy przyszło też kilka ważnych dla niej osób i wspólnie zaczęliśmy ją rozwijać. Z biegiem lat dołączali kolejni. Ostatnia dekada w historii firmy była imponująca i mamy apetyt na więcej.

Czy można wskazać momenty zwrotne w rozwoju firmy?

Kluczowe było utworzenie działu zarządzania nieruchomościami w 2011 roku. Powstał on w wyniku zakupu kilku firm w regionie CEE i zatrudnienia doświadczonych specjalistów. Na tej bazie zaczęliśmy budować. Inwestując w zarządzanie, staliśmy się partnerem dla dużych inwestorów. Gdy zaczynałem pracę w CBRE, to niesamowitym odkryciem dla mnie były rynki regionalne. W pierwszej kolejności skupiliśmy się na Gdańsku – mam zasadę: spróbujmy czegoś, nie przeinwestujmy, a następnie zdecydujemy, czy kontynuować. Okazało się, że warto było i zaczęliśmy rozwijać biura w Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu i Łodzi, potem w Katowicach. Geograficznie obejmujemy całą Polskę.
Dużym krokiem, i to globalnie, był zakup w 2015 roku Global Workplace Solutions (GWS) od Johnson Controls, spółki z sektora zarządzania obiektami, nieruchomościami oraz energią. Dzięki temu w zakresie świadczonych przez nas usług znalazł się szeroko pojęty facility management. Kolejnym kamieniem milowym dla rozwoju usług doradczych był zakup przez CBRE GI platformy ING RE. CBRE GI jest jednym z największych klientów CBRE globalnie i w Polsce. Zainwestowaliśmy też w rozwój outsourcingu. Przy ul. Domaniewskiej w Warszawie wynajmujemy budynek, w którym pracuje prawie 1 tys. osób, obsługując klientów naszej grupy, jak i samą grupę. Postawiliśmy też na rozwój technologiczny, nie jesteśmy jeszcze wprawdzie u celu, ale dynamicznie rozwijamy się w tym zakresie.

Gdzie jest ten cel?

Składa się on z dwóch aspektów. Pierwszy – inwestujemy w narzędzia dla naszych pracowników, tak by praca była lepsza i sprawniejsza. Po drugie – inwestujemy w narzędzia dla naszych klientów, np. cyfrowe zarządzanie budynkiem, tworzenie społeczności, monitorowanie zużycia energii itd. Robimy to wspólnie z klientami, bez których trudno myśleć o usprawnieniach.

Jakie wyzwania stoją obecnie przed firmami doradczymi?

Kluczowe jest dodawanie wartości, dzielenie się wiedzą, współpraca z klientami i partnerami. Drugą sprawą jest integracja usług. Klient ma widzieć jedno CBRE, a nie poszczególne spółki, działy czy indywidualności. Nie wyobrażam sobie też, że nie idziemy za potrzebami klientów. Gdybyśmy tkwili w sztywnych podziałach, nigdy nie poszlibyśmy do przodu. Wyzwaniem jest więc ciągła zmiana, ale właściwie skierowana i zarządzana.

Na jakie zagrożenia trzeba zwrócić uwagę?

Praca agenta, który kojarzy tylko strony już się skończyła. Potrzeba wielowymiarowego podejścia do potrzeb klienta. Pewną przeszkodą mogą być przepisy, zwłaszcza na rynku inwestycyjnym, na którym brakuje lokalnego kapitału inwestującego w nieruchomości. Trudno zrozumieć, dlaczego emerytalne pieniądze Polaków nie są inwestowane w nieruchomości, jak to się dzieje na różnych innych rynkach.

Czy za 5-10 lat w CBRE będzie pracowało więcej czy mniej osób?

Trudno powiedzieć. Z pewnością chcemy pracować efektywniej i używać narzędzi, które sprawią, że nasza praca będzie szybsza, wydajniejsza, ciekawsza. Mamy apetyt na dalszy wzrost, ale nie wiem, czy będzie on warunkowany dużymi naborami kadrowymi. Pewne usługi oparte na wiedzy będzie jednak ciężko zastąpić komputerami czy robotami.

Jakie są plany CBRE na najbliższą przyszłość?

Wchodzimy w partnerstwa z różnego typu firmami. Rozwijamy design & build w nieco innym modelu niż nasi konkurenci, ale myślę, że bardzo ciekawym. Zawarliśmy z firmą Forbis umowę o partnerstwie strategicznym. Rozwijamy współpracę z Rednetem, z którym w ubiegłym roku podpisaliśmy partnerstwo strategiczne. Nie spodziewałbym się jednak efektownych przejęć. Działamy w inny sposób. Analizujemy rynek, potrzeby naszych klientów, szukamy nowych rozwiązań i zastanawiamy się, jak dodać do tego, co uzyskaliśmy w roku poprzednim, 10-15 proc. Składa się na to bardzo dużo małych rzeczy, które w sumie dają różnicę.

Czy taką rzeczą będzie też przeprowadzka CBRE z Ronda 1, w którym firma zajmuje przestrzeń od oddania wieży do użytku?

To prawda, na wiosnę przyszłego roku zaplanowaliśmy przeprowadzkę z Ronda 1 i biura przy ul. Prostej do wieżowca The Unit, który buduje Ghelamco. Zajmiemy ponad 4 tys. mkw. powierzchni na trzech piętrach, od 30. w górę. Nasze nowe biuro będzie także naszą wizytówką biznesową – z najnowszymi technologiami i przestrzeniami zaprojektowanymi na miarę różnych potrzeb naszych pracowników.



Zarząd CBRE w Polsce (od lewej): Maciej Wójcikiewicz, Jonathan Steer, Magdalena Frątczak, Agnieszka Steć, Daniel Bienias, Joanna Mroczek, Łukasz Kałędkiewicz, Piotr Karpiński

Optymista, ale nie bezkrytyczny

To prawda, na wiosnę przyszłego roku zaplanowaliśmy przeprowadzkę z Ronda 1 i biura przy ul. Prostej do wieżowca The Unit, który buduje Ghelamco. Zajmiemy ponad 4 tys. mkw. powierzchni na trzech piętrach, od
30. w górę. Nasze nowe biuro będzie także naszą wizytówką biznesową – z najnowszymi technologiami i przestrzeniami zaprojektowanymi na miarę różnych potrzeb naszych pracowników.

Daniel Bienias rozpoczął współpracę z CBRE w czerwcu 2010 roku. Początkowo zajmował stanowisko office director, na którym był odpowiedzialny za prowadzenie negocjacji po stronie klientów. Doradzał lokalnym i międzynarodowym firmom, m.in. PwC, IBM, Abbott Laboratories, Schering Plow, Schering AG, Colgate-Palmolive, State Street, Accenture, Jeronimo Martins, Genpact, Polkomtel. Od sierpnia 2015 roku jest dyrektorem zarządzającym CBRE Polska, gdzie podlega mu ponad 500 pracowników. Jego głównymi atutami są: umowy renegocjacyjne dotyczące umów najmu, reprezentacja najemców, doradztwo w zakresie nieruchomości, strategie wynajmu rynkowego, analiza przepływów pieniężnych, zarządzanie projektami i sprzedaż inwestycyjna. Wcześniej zatrudniony był w CA Immo jako kierownik ds. marketingu i leasingu. Pracował również w Perfect Properties jako szef działu nieruchomości komercyjnych, gdzie był odpowiedzialny za opracowanie strategii marketingowej firmy. Daniel Bienias ukończył Uniwersytet Szczeciński, Wydział Marketingu i Zarządzania, oraz Politechnikę Warszawską na kierunku Wycen Nieruchomości. Ukończył także Podyplomowe Studium Budownictwa i Nieruchomości na Sheffield Hallam University. Posiada licencję pośrednika w obrocie nieruchomościami (nr 3296), licencję CCIM – Certified Commercial Investment Member. Jest także członkiem The Royal Institution of Chartered Surveyors.

Newsletter
Jeśli chcesz mieć więcej informacji tego typu, zapisz się na newsletter


reklama
Dodatki specjalne
Marzec 2020
Listopad 2019
Październik 2019
Listopad 2018
Październik 2018
Listopad 2017
Październik 2017
Październik 2016
Październik 2015
reklama

konferencje

11. Konferencja Polski Rynek Biurowy. Trendy i Prognozy.
16. Konferencja Magazynów i Logistyki w Europie Środkowo - Wschodniej
Garnitury na rowery. IV przejazd dyskusyjno - miastoznawczy
15. Doroczny Turniej Tenisa Eurobuild CEE
19. Doroczny Turniej Golfa Eurobuild CEE
Eurobuild Awards 2020
Newsletter
Otrzymuj najnowsze informacje ze świata nieruchomości e-mailem
reklama

reklama
O nas Kontakt Polityka prywatności Archiwum Newsletter
Copyright 2017 EuroCEE. All rights reserved.