Stanąć na wysokości zadania

Aneta Cichla, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Umowa zawarta na początku roku z siecią Accor czyni z firmy Orbis jednego z największych operatorów hotelowych w Europie Środkowo-Wschodniej. Jakie są plany spółki wobec nowego portfela?

Gilles Clavie, prezes zarządu Grupy Hotelowej Orbis: Transakcja, którą zawarliśmy z firmą Accor 7 stycznia, daje nam ogromny potencjał. Chodzi nie tylko o zakup 38 działających hoteli w sześciu krajach, ale również ośmiu obiektów przewidzianych do realizacji. Podpisaliśmy ponadto umowę masterfranczyzy dającą nam wyłączne prawo do reprezentowania marek sieci Accor w 16 krajach. Przez 10 lat prawo to będzie przysługiwało Orbisowi na wyłączność. W ramach tego porozumienia będziemy zatem nie tylko zarządzać siecią, ale również budować nowe obiekty pod szyldami należącymi do Accor. Pozwoli nam to umocnić naszą pozycję jako największej sieci hotelowej w Europie Środkowej oraz stać się platformą biznesową Accoru w tym regionie. Będziemy jak najlepiej zarządzać przejętymi hotelami – zresztą już teraz osiągamy w nich wysokie marże. Nasze wysiłki koncentrują się także na rozwijaniu oferty przejętych obiektów i wzmacnianiu ich wartości. Obecnie pracujemy przede wszystkim nad zoptymalizowaniem sytemu dystrybucyjnego i zintegrowaniem wszystkich kanałów dotarcia do klienta, m.in. poprzez strony www. Ulepszamy programy lojalnościowe, wzmacniamy działania sprzedażowe i koordynujemy zarządzanie operacyjne. To pierwszy krok. Kolejnym będzie rozwój synergii między obiektami w różnych miastach. Wierzymy, że takie podobieństwa istnieją. Staramy się, aby nasze portfolio było dla gości bardziej widoczne, aby mogli oni zapoznać się z naszymi markami i różnorodnością miejsc, w których znajdują się nasze obiekty.

Zawarta transakcja to nie tylko możliwości biznesowe, ale także wyzwanie polegające na zintegrowaniu całego portfela. Jak firma sobie z tym radzi?

Zaraz po zamknięciu transakcji powołaliśmy oddzielną spółkę, która skupia się głównie na zarządzaniu lokalnymi zespołami w różnych krajach. Stworzyliśmy dwa ośrodki decyzyjne dla nowo przejętej bazy hoteli. Ich lokalizację wybraliśmy pod kątem podobieństwa rynków. W Budapeszcie uruchomiliśmy biuro odpowiedzialne za podejmowanie decyzji dla Czech, Słowacji i Węgier. Podobne biuro, odpowiedzialne za rynek rumuński, macedoński i bułgarski, działa w Bukareszcie. Jest to decyzja strategiczna ze względu na zarządzanie całym portfelem, całościowe spojrzenie na posiadane aktywa, wydobycie synergii i ustalenie wspólnego mianownika dla obiektów oraz doskonalenie oferty we wszystkich możliwych obszarach. Zwracamy szczególną uwagę na Polskę, Czechy i Węgry, ponieważ tu jest dużo do zrobienia. Przyglądamy się dokładnie także Bułgarii, Rumunii i Macedonii, gdzie widzimy potencjał do wzrostu. Ponadto zidentyfikowaliśmy najważniejsze projekty, jeśli chodzi o możliwość wykreowania dodatkowej wartości i możliwość wzrostu. Podjęliśmy także pierwsze działania, które mają temu służyć. Obecnie nie mogę zdradzić zbyt wielu szczegółów. Istniejące obiekty przejęte od Accoru znajdują się głównie w stolicach i największych miastach: Pradze, Bukareszcie, Budapeszcie, Sofii, Bratysławie czy Skopje. Są one zarządzane przez naszych pracowników, dzięki czemu posiadamy doświadczenie związane z lokalnymi realiami i dysponujemy kompetencjami, które są niezbędne do funkcjonowania na tamtejszych rynkach. Jeśli chodzi o planowane hotele, to są one na różnych etapach przygotowań. Wobec nowych obiektów postępujemy zgodnie z przyjętą przez nas strategią asset light, która polega na zawieraniu umów o franczyzę bądź zarządzanie. W części z nich negocjacje umów franczyzy i zarządzania są na finalnym etapie.

W nowym portfelu znajdują się hotele w krajach, w których firma do tej pory nie prowadziła biznesu: Bułgaria, Węgry, Rumunia, Czechy i Słowacja. Do tego dochodzą rynki z prawem reprezentowania Accoru. Jakie doświadczenia hotelowe zbieracie Państwo z nowych lokalizacji?

Na nowe rynki patrzymy przez perspektywę głównych miast, gdzie ulokowane są nasze obiekty. To państwa, w których wzrost produktu krajowrgo brutto sięga aktualnie od 2 do 3,2 proc. i jednocześnie te, które najbardziej ucierpiały podczas kryzysu 2008-2009. Jednak już powoli widać, jak się odradzają i wzmacniają. Największe miasta, z wyjątkiem Pragi i Bukaresztu, czyli miejsc turystyczno-biznesowych, można porównać z rynkiem warszawskim. W Macedonii będziemy działać głównie w modelu asset light. W Sofii mamy silnego partnera i chcemy kontynuować tę współpracę. Rynek praski zachowuje się stabilnie. W Rumunii dostrzegamy poprawę wyników i perspektywy na przyszłość, mimo że rynek jest tam o wiele mniejszy niż w pozostałych krajach. Węgry odnotowują silny wzrost PKB, co ma duże przełożenie na ceny. Należy jednak zaznaczyć, że mówiąc o Węgrzech, mam na myśli głównie Budapeszt. Nasze wyniki za ostatni kwartał są bardzo dobre, zwłaszcza w Polsce, co pozwala nam mieć nadzieję na osiągnięcie rezultatów lepszych od zakładanych na ten rok. Na wszystkich wspomnianych rynkach musimy pracować nad zwiększeniem obłożenia w weekendy, ponieważ dotychczasowe wpływa niekorzystnie na wskaźnik ARR (średnia cena za pokój), który wynika z połączenia stawki za pokój w ciągu tygodnia z tą, która obowiązuje w hotelach w weekend. Na pewno jednak będziemy inwestować w istniejącą sieć we wszystkich krajach i ulepszać nasze obiekty. Wierzymy, że takie możliwości istnieją zwłaszcza w Budapeszcie i Pradze. Następnie skupimy się na rynku rumuńskim, głównie Bukareszcie. Dodatkowo będziemy systematycznie wdrażać do obiektów najnowsze koncepcje dotyczące strefy F&B (food and beverages). Powstały trzy nowe formaty naszych restauracji: Novo Square dla sieci Novotel, IBurger dla Ibisów, Winestone dla Mercure. Z naszych obserwacji wynika, że nowe formaty zostały dobrze odebrane przez klientów i będziemy kontynuować ich rozwój: w przypadku Novo Square dla całej sieci Novoteli, Winestone dla Mercure – w wybranych lokalizacjach.

Firma pozyskała także dwie nowe marki: Pullman i MGallery. Jakie są Państwa plany względem tych formatów?

Pullman to marka obiektów z wyższej półki. Oferuje lepsze standardy, a hotele funkcjonujące pod tym szyldem posiadają dobrze rozwinięte części konferencyjne. Mamy w portfelu jeden taki hotel, który działa w Bukareszcie. Kolejny powstaje w Rydze – realizujemy go w modelu asset light w oparciu o umowę franczyzy. Na rynku pojawi się na początku przyszłego roku. To silna marka, którą będziemy chcieli rozwijać.

MGallery to z kolei sieć obiektów butikowych, bardziej lifestylowych. Hotele MGallery działają w Budapeszcie i Pradze. Taki produkt wymaga dobrego, silnego inwestora, właściwie wyselekcjonowanej lokalizacji i dotarcia do odpowiedniego klienta, ale będziemy przyglądać się możliwościom realizacji obiektów tej marki.

Ostatnio w Polsce rozwijacie Państwo silnie markę Mercure. Myślę o obiektach w Trójmieście, Bydgoszczy, Krakowie, a także w Bukareszcie czy Mariampolu. Czy to na rozwoju tego konceptu firma będzie się teraz koncentrować?

Staramy się rozwijać nasz biznes w oparciu o strategię asset light. Do takiej formuły najbardziej pasują dwie marki – Mercure i Ibis Styles, ponieważ są stosunkowo elastyczne i konwersje wchodzą w grę. Jeśli chodzi o nowe hotele, to możliwe jest każde rozwiązanie. Wszystko zależy od lokalizacji i konkretnego zapotrzebowania. Są takie miejsca, gdzie marki Accor powinny być rozwijane, jak np. wspomniany już Wrocław, gdzie nie ma jeszcze Ibisa, czy Gdańsk, gdzie powstanie pierwszy Ibis w Trójmieście. W tych lokalizacjach jest miejsce właśnie na taki koncept i widać zainteresowanie potencjalnych partnerów. Otworzyliśmy niedawno hotel Mercure w Bukareszcie (Mercure Bucharest City Center), to kontrakt o zarządzanie – będziemy tę markę rozwijać, gdyż pasuje do tamtejszych realiów. To samo z Ibisami, których w Rumunii mamy cztery. Też zamierzamy powiększać ich liczbę, a te które już istnieją – zmodernizować. Grupę Orbis charakteryzuje dyscyplina finansowa. Staramy się możliwie jak najbardziej zwiększyć wartość naszych obiektów w ramach przewidzianego budżetu. Z każdej inwestycji musimy bowiem odnotowywać wzrosty.

Dla odmiany wygaszacie Państwo markę Orbis. Dlaczego?

Historia współpracy Orbis i Accor jest długa. Pierwszą umowę masterfranczyzy spółki podpisały między sobą w 2000 roku. O znaczeniu Polski niech zaświadczy fakt, że pierwszy Novotel, który Accor otworzył poza Francją, mieścił się właśnie w Warszawie – obecny Novotel Warszawa Airport. Accor chciał wzmocnić obecność na polskim rynku, a Orbis posiadał dość dużą sieć obiektów, głównie pod nazwą Orbis Hotels, która nie była zestandaryzowaną marką. W związku z tym Grupa Accor zdecydowała, że wejdzie silniej w Polskę poprzez Orbis, który potrzebował wsparcia i szerokiej współpracy w ramach dystrybucji. Rozpoczęły się więc pierwsze rebrandingi istniejących hoteli spółki. Dziś podstawowym biznesem firmy jest rozwój takich marek, jak Mercure, Ibis, Ibis Styles czy MGallery lub Pullman, które są bardzo dobrze znane w Europie i na świecie. Jesteśmy wyłącznym przedstawicielem marek grupy Accor w 16 krajach, nie musimy więc rozwijać i utrzymywać osobnego brandu hotelowego.

Czy zamierzają Państwo rozwijać sieć poprzez budowę własnych obiektów?

Ogłosiliśmy już zamiar budowy własnego obiektu Mercure w Krakowie oraz Ibis w Gdańsku. Mamy też działkę w Szczecinie i prowadzimy analizy opłacalności dla nowego projektu. Posiadamy trzy hotele pod marką Orbis Hotels, które są w trakcie zmiany szyldu. Orbis Gdynia po gruntownej modernizacji przekształcił się w Mercure Gdynia Centrum; Posejdon także zmieni się w Mercure Gdańsk Posejdon; Orbis Magura stanie się Ibisem Styles, a Orbis Wrocław przekształcimy w kompleks dwóch hoteli – Novotel i Ibis Styles. Własne inwestycje są przez nas traktowane bardzo indywidualnie i nie ukrywam, iż kładziemy nacisk na modernizację i podnoszenie wartości tych obiektów. W naszym przypadku to bardzo ważne, gdyż nasi akcjonariusze liczą na zwroty z inwestycji i wypłaty dywidendy. Jednak za każdym razem do wyboru miejsca podchodzimy selektywnie. To samo tyczy się rozwoju w oparciu o franczyzę czy umowy o zarządzanie – zawsze poszukujemy odpowiedniego inwestora. Umów w modelu asset light mamy obecnie podpisanych ponad dwadzieścia.
To pokazuje nasze możliwości.

Wspomniał Pan o modernizacjach. Jakie nakłady inwestycyjne na ten cel poniesie firma w tym roku w krajach Europy Środkowo-Wschodniej?

Mamy obecnie w portfelu ponad 100 hoteli, które stale dostosowujemy do wymagań rynku. Obecnie wdrażamy nowe rozwiązania informatyczne, dopasowujemy je do wymagań sieci i kładziemy nacisk na poprawę produktu, który oferujemy. Środki na ten cel pochodzą z CAPEX-u, którego część przeznaczona na podstawowe prace modernizacyjne wynosi zawsze około 4-5 proc. naszego rocznego przychodu. W przypadku dodatkowych projektów inwestycyjnych związanych z rozwojem hoteli, wydatki te muszą zostać zwiększone. W zeszłym roku w Polsce CAPEX poniesiony na modernizacje wyniósł 48 mln zł, natomiast CAPEX przeznaczony na projekty rozwojowe – 64 mln zł. Łącznie daje to nakłady na majątek trwały w wysokości ponad 112 mln zł.

Technologia coraz odważniej wkracza do hotelarstwa. Czy także do sieci hoteli, które ma pod skrzydłami Orbis?

Zachowania klientów zmieniły się bardzo w ostatnim czasie. Dzisiaj połowa naszego całościowego obrotu jest generowana przez gości, którzy trafili do nas drogą wirtualną, rezerwując nocleg online, korzystając z naszych globalnych struktur bookingowych i kanałów dystrybucyjnych. Dlatego będziemy na pewno kontynuować współpracę z portalami rezerwacyjnymi. Jako partner Accoru bierzemy również udział w planie inwestycyjnym, który firma ogłosiła w grudniu zeszłego roku. Jednym z jego filarów jest rozwój rozwiązań mobilnych. Dzięki nim będzie można zarezerwować pokój, dokonać płatności, otrzymać potwierdzenie sms-em wraz z numerem zarezerwowanego pokoju. Ponadto nie trzeba się wymeldowywać osobiście – można zrobić to online. Strategia rozwoju i inwestycji technologicznych grupy Accor warta 225 mln euro ma obowiązywać przez najbliższe pięć lat. Jednym z najnowszych rozwiązań jest aplikacja na smartwatch (pozwoli użytkownikom zarządzać rezerwacjami, poinformuje o możliwości zameldowania się online, a także przedstawi szczegółową ofertę danego hotelu, np. Wi-Fi, parking, SPA czy basen). Będziemy korzystać z tych osiągnięć, ponieważ jesteśmy częścią tego projektu.

Finansista za sterami

Gilles Clavie rozpoczął swoją karierę w 1993 roku w firmie Eridania Beghin-Say i zajmował różne stanowiska związane z odpowiedzialnością finansową. W 2001 roku dołączył do grupy Accor w Paryżu jako dyrektor raportowania dla segmentu biznesowego hoteli. Od 2004 do 2010 roku był kontrolerem finansowym. Gilles Clavie dołączył do zespołu Orbis w styczniu 2011 roku jako członek komitetu wykonawczego firmy, gdzie był odpowiedzialny za strategię, kontrolę zarządzania, wdrażania systemów informatycznych i zarządzania aktywami. Ponadto Gilles Clavie stworzył i kierował działem zarządzania nieruchomościami, którego zadaniem była dogłębna analiza różnych projektów inwestycyjnych w zakresie rozwoju, zarządzania aktywami, budowy i utrzymania. 27 czerwca 2014 został mianowany prezesem zarządu i dyrektorem generalnym Orbis.

Po słowie z Accorem

Grupa Hotelowa Orbis 7 stycznia 2015 roku podpisała ze swoim strategicznym partnerem – firmą Accor – umowę zakupu 46 hoteli (w tym ośmiu planowanych) w sześciu krajach Europy Środkowo-Wschodniej: Bułgarii, Czechach, Polsce, Rumunii, Słowacji i na Węgrzech. Wśród działających obiektów jest 11 hoteli własnych (1974 pokoje), 17 w dzierżawie (3573 pokoje), 11 działających na podstawie umowy o zarządzanie (1685 pokoi) oraz 7 we franczyzie (821 pokoi). Hotele funkcjonują pod markami: Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Ibis i Ibis Budget. Trzy czwarte działających hoteli jest zlokalizowanych w stolicach. Ponadto w 16 krajach: Bośni i Hercegowinie, Bułgarii, Chorwacji, Czarnogórze, Czechach, Estonii, Macedonii, Mołdawii, Polsce, Rumunii, Serbii, Słowacji, Słowenii oraz na Węgrzech, Litwie i Łotwie Orbis będzie przedstawicielem sieci Accor do 2035 roku, a przez 10 lat będzie posiadał to prawo na wyłączność. Transakcja była warta 142,3 mln euro, z czego 80 proc. stanowiły kredyty bankowe, a 20 proc. – wkład własny GH Orbis.