Wejście smoka 2.0

Ewa Andrzejewska, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Z czego jesteś najbardziej dumny, patrząc wstecz na 10 lat Panattoni na polskim rynku i 10 lat kierowania firmą?

Robert Dobrzycki, partner zarządzający na region Europy, Panattoni Europe: Dziesięć lat temu wydawało się, że układ sił na rynku jest już przypieczętowany. Było dwóch dużych graczy i nie było miejsca na kolejną, poważną firmę – tak przynajmniej wszyscy twierdzili. Ja nie myślałem, żeby w to ingerować, po prostu chciałem robić biznes. Okazało się, że dało się wejść w większym zakresie, by nie odgrywać roli numer cztery, pięć czy sześć, ale być w czołówce. Trzeba przyznać, że trudno jest wejść na rynek, gdy największą firmą w Polsce jest jednocześnie największa firma na świecie pod tym względem, która kompletnie dominuje zarówno pod względem portfela, jak i potencjału.

Dałeś radę. Czy jest jedna decyzja, którą podjąłeś w ciągu tych 10 lat, z której jesteś szczególnie dumny?

Ciężko powiedzieć, że jedna decyzja zaważyła na działalności firmy. Decyzją słuszną, którą podjąłem, i to w dobrym momencie, był sam fakt, że przeszedłem do Panattoni. Byłem wtedy 30-letnim chłopakiem…

Był to zatem duży awans…

A gdyby się to wszystko nie udało… Pamiętam, że siedziałem wtedy sam w biurze, myślałem, że zaczynam od zera, nie mam nic, nawet własnego komputera. Trudno powiedzieć, że jedna decyzja może na czymś zaważyć. Codziennie podejmuję wiele różnych decyzji w oparciu o obserwację otaczającego świata i trendów, o wiedzę, którą gromadzę… Ta jedna to nie tyle decyzja, ile raczej strategia: nie wojujemy z całym światem, ale robimy swoje konsekwentnie.

A czy czegoś żałujesz?

Niczego. Może raczej zastanawiam się, czy coś bym zrobił inaczej. I też wychodzi mi, że nie. Choć pewnie jeśli 10 lat temu miałbym więcej spokoju ducha, którego wtedy nie miałem (a teraz mam więcej), może byłbym dalej niż jestem. Może mi brakowało dystansu do pewnych rzeczy.

To ciekawe, że mówisz o dystansie, a nie np. o wiedzy, skoro byłeś młodym chłopakiem, od kilku zaledwie lat w biznesie.

Wiedza też się przydaje i na pewno byłoby lepiej, gdybym 10 lat temu wiedział tyle, co teraz. Ale wiem, że to nie było możliwe. Miałem dopiero 30 lat i nie mogłem mieć dużego zasobu wiedzy. Człowiek młody jest ambitny, czasem nawet za bardzo, a dystans pozwala spojrzeć chłodno i zrobić więcej niż wtedy, gdy próbuje się coś na siłę. Bywa, że nadmierna ambicja zabiera chłodne spojrzenie.

Na koncie macie 3 mln mkw. wybudowanych magazynów w naszej części Europy. Czy coś zostało w portfelu?

Budujemy nowe obiekty, stare zostały sprzedane i częścią z nich zarządzamy dla nowych właścicieli. W budowie mamy 350 tys. mkw. Nasz roczny historyczny standard kształtuje się między 250 a 500 tys. mkw. Sama własność nieruchomości nie jest naszym celem. My budujemy, zarządzamy, jesteśmy wokół rynku nieruchomości.

A ile mkw. ma Panattoni pod zarządem?

1,36 mln mkw. Nie jesteśmy property managerem, ale także wynajmującym. Reprezentującym właściciela. Pracujemy dla PZU, AEW, Blackstone. Jest to uzupełniająca działalność, nie podstawowa, gdyż tą ostatnią pozostaje deweloperka.

Po co zarządzać, nie lepiej budować?

Są dwie szkoły, z których pierwsza mówi, że zarządzanie powoduje tylko odciągnięcie od podstawowego biznesu i potencjalnie może rodzi konflikty pomiędzy zarządcą a właścicielem. Trzeba więc zważyć pozytywy – takie, jak stały cash flow i kontakt z klientem, potencjał rynku – z negatywami. Może ten model biznesowy nie będzie się sprawdzał dobrze za 5-10 lat, ale na dziś doszliśmy do wniosku, że jest to pozytywne dla biznesu i będziemy to robić. By zarządzać magazynami, trzeba mieć duży wolumen. Część deweloperów, szczególnie biurowych, nie chce zarządzać, ale ma np. własne wykonawstwo. Posiadając własną firmę wykonawczą, też ma się stały cash flow, który pomaga w przetrwaniu dołków cykli koniunkturalnych.

Czy w takim razie planujesz stworzenie własnej firmy wykonawczej?

W Stanach mamy własną firmę budowlaną, ale nie planujemy rozwijania takiej działalności w Polsce.

Dlatego, że ceny firm wykonawczych w Polsce są tak niskie, że taniej już się nie da budować?

Jeśli wykonawcy mają niskie ceny, to znaczy, że trzeba odpowiednie stawki negocjować z podwykonawcami. Z punktu widzenia biznesu inwestorsko-deweloperskiego wykonawca wprowadzałby większy konflikt niż zarządca. Wykonawstwo komercyjnie nie wnosi dużo tych miękkich elementów, a rodzi konflikty. Mówiąc szczerze, nie jestem inżynierem z wykształcenia, więc nie mam takich ciągotek. Raczej inklinacje inwestorskie.

Skoro wspomniałeś o Stanach, to chcę spytać o strategię Carla Panattoniego dotyczącą rozwoju biznesu w Europie.

Firma jest prywatna, a ja – zarządzając w Europie Środkowej – jestem współwłaścicielem biznesu. Carl Panattoni daje platformę, siłę finansową, a strategia średnioterminowa, kierunki rozwoju są wyznaczane tutaj. Konsultujemy z nim strategię długookresową, ale ciąg strategiczny idzie od dołu. Tym się odróżniamy od konkurencji, w przypadku której decyzje zapadają odgórnie. Mam sporą swobodę decyzyjną i dlatego tak lubię miejsce i firmę, w której jestem. Główny właściciel wie, że ma na miejscu współwłaściciela, który będzie się starał ciągnąć w tę samą stronę. W korporacji są procedury, a ludzie zarządzający są tylko wynajętymi menedżerami. Wracając do pytania o Carla Panattoniego, to na pewno on wie, jak działa biznes w Europie, ma swoje przemyślenia, i to wpływa na decyzje, gdzie być i co robić. Biznes w Europie jest zupełnie inny niż w Stanach Zjednoczonych. Tutaj są bardzo duże różnice w każdym kraju pod względem zarówno biznesu, jak i rozwoju przemysłu. Biznesu deweloperskiego jest mniej na południu Europy, więcej w Niemczech i w Polsce. Swoją specyfikę ma Francja czy Wielka Brytania, Skandynawia. Inaczej jest rozwinięty rynek kapitałowy w Europie, inaczej w Wielkiej Brytanii. A w Stanach takich różnic nie ma. W Europie liczy się nie tylko ocena wielkości rynku, popytu i podaży, ale także regulacje, biurokracja, tytuł do nieruchomości, prawa rynku kapitałowego. Doświadczenie podpowiada nam, że pewne kraje z punktu widzenia deweloperskiego nie rokują na tyle, by pozostawać tam na stałe. Nie musimy być w każdym kraju, by mieć pozycję dominującego gracza w Europie.

Jakie kraje nie rokują pod względem rozwoju działalności deweloperskiej?

Kraje południowoeuropejskie takie, jak Włochy czy Hiszpania. Jeśli ktoś ma strategię portfelową, oczywiście powinien tam być, ale to nie dla nas. Dla nas podstawowym krajem są np. Niemcy.

Rok temu zająłeś się rynkiem niemieckim, a od kiedy jesteście tam obecni?

W Niemczech jesteśmy obecni od 2007 roku, ale dotychczas nie prowadziliśmy polityki ekspansywnej. A kraj jest duży i na pewno nie jest to rynek na nieekspansywną politykę. Zatem zmieniliśmy strategię, ja zająłem się tym rynkiem, zmieniła się także osoba odpowiedzialna za ten kraj. Mamy już duży zespół zbudowany w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. W tej chwili prowadzimy pięć projektów dla takich firm, jak: Dachser, BLG Logistics, Faurecia, Uponor i Huwald- Liebschner.

Gdzie dalej chcesz się rozwijać? Nowe kraje?

Kluczowe było to, żeby rynek niemiecki zaczął działać i teraz wygląda na to, że wszystko gra. Chcemy budować tyle, co w Polsce, choć otoczenie konkurencji jest duże. Trzeba jednak przyznać, że konkurencja w Polsce też nie jest mała. Plan, który miałby sens, to zrównanie pod względem realizacji inwestycji Polski z Niemcami w ciągu następnych dwóch-trzech lat. Przyglądamy się Rumunii. Nigdy nie rozpoczęliśmy tam działalności, jednak w 2008 roku również badaliśmy możliwości rozwoju. Jest to rynek duży i perspektywiczny. Musimy tylko znaleźć pomysł na rozwój w tym kraju. Myślimy także o Europie Zachodniej. Wprawdzie Francja czy Wielka Brytania lepiej się ostatnio rozwijają, ale są to trudne rynki z silną, lokalną konkurencją.

A bliżsi sąsiedzi?

Czechy działają i będą działać dobrze, Słowacja i Węgry to bardzo małe rynki.

A czy wschód Europy jest interesujący?

Nie, jeszcze nie.

Kilka lat temu próbowałeś wejść na rynek handlowy. Czy jeszcze zastanawiasz się nad rozszerzeniem działalności?

Pomysł opierał się na realizacji parków handlowych, gdzie głównym najemcą byłby operator spożywczy. Jednak ci ostatni ograniczyli plany ekspansji. To była dobra decyzja, by zobaczyć, jak działa ten biznes i zyskać pewność, że należy skupić się na podstawowej działalności.

Nie rozważasz zatem wejścia w inny sektor, np. biurowy?

Nie. Zdecydowanie wolę wejść do kolejnego kraju i tam budować powierzchnie magazynowe. Myślę, że specjalizacja w jednej dziedzinie wiele daje. Skupiamy się na jednej działalności i robimy to najlepiej, jak się da.

Czy z perspektywy 10 lat jakąś firmę lub osobę szczególnie doceniasz na tym rynku?

Są firmy, które mają klarowną strategię rozwijaną konsekwentnie od lat, np. Segro. Myślę, że szczególne uznanie należy się deweloperom lokalnym, którzy na rynku zdominowanym przez międzynarodowe koncerny o bardzo silnej pozycji kapitałowej, dobrze sobie radzą, np. Ideal Idea budująca małe unity w Warszawie. Warto docenić Blackstone, któremu udało się w tak krótkim czasie zakumulować tak znaczący portfel. To na pewno skuteczny inwestor.

Kupić chyba łatwiej niż szybko przeprowadzić proces deweloperski i jeszcze wynająć.

Szybkie zorganizowanie zakupu, środków na te przejęcia to też wartość. Niewielu inwestorów potrafi się równać z nimi pod względem klarowności strategii i jej egzekucji.

A Ty byłeś ostatnio na zakupach?

Tak, w regionie Wrocławia w Nowej Wsi, koło zakładu Nestlé kupiliśmy działkę (18 ha), by zrealizować czwarty park. W Czechach przy lotnisku nabyliśmy teren o powierzchni 30 ha.

Czy to znaczy, że będziesz budował kolejny magazyn dla Amazona?

Nie, na razie kończymy praski obiekt, a Amazon, owszem, chce konsolidować swoje operacje i poszukuje mniejszej powierzchni, ale nic nie słyszałem o kolejnych wielkich hubach. Pozostaje Brno, czyli ostatnie z pięciu centrów dystrybucyjnych zapowiedzianych do realizacji w naszym rejonie Europy, które ostatecznie nie powstało. Tam jednak nie my byliśmy wybrani do realizacji.

Jak oceniasz potencjał całego polskiego rynku? Gdzie jest granica nasycenia powierzchnią?

Myślę, że za 10 lat rynek przynajmniej się podwoi, czyli z obecnych 8 mln mkw. urośnie do 16 mln mkw. Co się stanie pozytywnego – pogłębi się od strony inwestorskiej, czyli będzie wielu graczy będących właścicielami obiektów magazynowo-przemysłowych.

A będą mieli co kupować ci nowi inwestorzy?

Deweloperzy będą budować, a inwestorzy, którzy kupili jakiś czas temu, będą wychodzić z inwestycji.

A kto się może pojawić nad Wisłą?

Chociażby Exter, który podpisał JV z GIC i szuka okazji. Rynek pogłębi się także pod względem nowych operatorów. Rynek powinien być głęboki, by żadna fala go nie zmyła.

Skąd będzie płynął popyt?

Z kilku tradycyjnych źródeł: niemiecka branża motoryzacyjna, e-commerce (handel tradycyjny będzie musiał się bronić, inwestując w e-commerce, oszczędzając na logistyce, a wtedy zapotrzebowanie na magazyny powinno rosnąć), produkcja przenoszona do Polski, którą z kolei obsługuje logistyka. Będziemy także obserwować konsolidację logistyki, zakupów i biur operacji w naszej części Europy. Teraz robi to Tesco i taki jest trend.

A gdzie będziesz się rozwijać w Polsce?

Oprócz tradycyjnych kluczowych regionów, chcemy się rozwijać także na mniejszych rynkach, np. we wschodniej Polsce – w Rzeszowie, ale także w innych lokalizacjach. Mamy zabezpieczone grunty m.in. w okolicy Szczecina, Gdańska... Sporo budujemy. Punkt w cyklu koniunkturalnym jest porównywalny do tego z 2005 roku, więc wydaje się, że jesteśmy na linii wznoszącej, realizujemy więcej zróżnicowanych produktów (obiekty na sprzedaż, skomplikowane, w specjalnych strefach i produkcyjne). Jesteśmy przewidywalni… w swojej nieprzewidywalności.

Krótka piłka dewelopera

Robert Dobrzycki kieruje działaniami Panattoni w regionie Europy – odpowiedzialny jest za region Europy Środkowo-Wschodniej (Polska, Czechy i Słowacja), ale także Niemcy. Dokładnie 10 lat temu – w 2005 roku otworzył środkowoeuropejski oddział firmy. Pod jego kierownictwem Panattoni zbudował w Polsce ponad 2 mln mkw. powierzchni magazynowej i przemysłowej z istniejących obecnie ponad 8,5 mln mkw. (około 3 mln mkw. w regionie Europy Środkowo-Wschodniej). Wielkość portfolio zarządzanego przez firmę w Polsce wynosi 1,36 mln mkw. Panattoni Europe został uznany za „Przemysłowego dewelopera dekady 2000-2010” w Polsce w konkursie Eurobuild Awards 2010, a także pięć razy z rzędu (w latach 2011, 2012, 2013, 2014 i 2015) został obwołany przez jury tego konkursu „Najlepszym Deweloperem Przemysłowym”. Robert Dobrzycki rozpoczął karierę zawodową w firmie Menard Doswell & Co., zajmującej się budowaniem i zarządzaniem nieruchomościami przemysłowymi. Jest absolwentem Uniwersytetu Warszawskiego, gdzie uzyskał tytuł magistra na Wydziale Zarządzania. Pasjonuje się grą w tenisa oraz żeglarstwem.