Polska Hybrydowy i postpandemiczny sektor BSS

W swoim najnowszym raporcie „Defining the New. New work models and approaches in the BSS sector” Colliers przedstawił wyniki badania ankietowego przeprowadzonego wśród 76 członków Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL), należących do kadr kierowniczych firm z sektora BSS.

Poruszone zagadnienia dotyczyły m.in. wpływu zmian w środowisku pracy wywołanych sytuacją epidemiczną na zatrudnienie i produktywność pracowników, na kwestie finansowe i przestrzeń biurową, wprowadzanych środków bezpieczeństwa i higieny pracy, dbałości o wellbeing pracowników czy też przyszłych strategii dotyczących talentów i lokalizacji. Ankieta uwzględniła również wyzwania, z którymi firmy z sektora BSS muszą się obecnie mierzyć oraz szanse i obawy dotyczące przyszłości.

Blisko 71 proc. osób, które wzięły udział w ankiecie zaznaczyło, że w ich organizacji obowiązuje obecnie model hybrydowy - 74 proc. z nich wdrożyło go lub pewne jego elementy już przed pandemią. Z osób pracujących obecnie hybrydowo aż 72 proc. wykonuje swoje obowiązki z domu przez cztery dni w tygodniu. Niepewność sytuacji epidemicznej i widmo kolejnych lockdownów sprawia, że blisko 70 proc. firm nie podjęło jednak jeszcze decyzji w sprawie powrotu do biura.

Wśród organizacji stosujących w pandemii model tradycyjny lub zdalny aż 82 proc. chciałoby wdrożyć model hybrydowy, tylko 14 proc. nie planuje tego typu rozwiązania. Większość firm przychylnych hybrydzie skłania się ku rozłożeniu zakresu pracy zdalnej i pracy z biura po połowie. Stosunkowo niewiele firm decyduje się jednak na określenie zasad i zakresu pracy zdalnej na poziomie organizacyjnym - będzie on ustalany głównie przez menedżerów lub samych pracowników.

Zdecydowana większość ankietowanych ocenia przygotowanie swojej firmy do wdrożenia hybrydy na poziomie umiarkowanym lub wyższym, tylko 6 proc. uważa je za bardzo słaby. Nie oznacza to jednak, że wprowadzenie nowego modelu nie będzie wiązało się dla firm z wieloma wyzwaniami.

Organizacja to znacznie więcej niż zbiór jednostek wykonujących określone zadania. Jednym z kluczowych obszarów wymagających uwagi będzie zapewnienie zachowania spoistości organizacji na poziomie społecznym – poczucia przynależności do firmy wśród rozproszonych członków zespołu. Wiele badań przeprowadzonych podczas pandemii wykazało, że praca zdalna może skutkować zaburzeniem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Niemożność wyłączenia komputera i wyjścia z biura sprawia, że pracujemy więcej, często do późnych godzin. Powyższe zjawiska mają bezpośredni wpływ na zaangażowanie pracowników i ich chęć pozostania w firmie. Organizacje będą więc musiały przygotować się do radzenia sobie z tymi wyzwaniami poprzez wdrażanie odpowiednich inicjatyw i stałe monitorowanie sytuacji. O sukcesie w mniejszym stopniu będzie decydować to, jaki model pracy zostanie wdrożony, a bardziej to, jak dobrze organizacja jest przygotowana do tej zmiany np. poprzez odpowiednie przeszkolenie liderów pod kątem zarządzania zespołem rozproszonym - tłumaczy Grzegorz Rajca, psycholog organizacji, starszy specjalista w dziale Workplace Innovation w Colliers.

Jako największe wyzwania dla organizacji podczas pracy zdalnej, ankietowani zdecydowanie wskazali utrzymanie poczucia przynależności wśród pracowników (83 proc.), w dalszej kolejności utrzymanie równowagi między pracą a życiem prywatnym (52 proc.), wdrożenie nowych pracowników do zespołu (35 proc.), bieżące zarządzanie zespołami (32 proc.) i zapewnienie płynnej wymiany informacji wewnątrz firmy (30 proc.).

Wyniki ankiety wykazały, że udział firm, które zdecydowały się na wprowadzenie zmian w przestrzeni biurowej podczas pandemii oraz tych, które takich zmian nie wprowadziły, rozłożył się po równo. Firmy, które te zmiany zaimplementowały, w 33 proc. zdecydowały się na redukcję powierzchni, bądź wprowadzenie hot desków, w 28 proc. całkowicie przearanżowały przestrzeń, a w 23 proc. zwiększyły różnorodność oferowanej pracownikom przestrzeni. 39 proc. organizacji, które jeszcze nie dokonały żadnych zmian, chce je wprowadzić w bliskiej przyszłości, natomiast aż 28 proc. firm nie podjęło jeszcze decyzji w tym temacie. Aż 81 proc. firm zachęca lub planuje zachęcać pracowników do powrotu do biura, a dostosowywanie przestrzeni biurowej do nowych warunków, m.in. przez wprowadzanie rozwiązań elastycznych, może być w tym procesie jednym z ważniejszych argumentów.

Nowa rzeczywistość pokazała, że elastyczność jest kluczowa w całkowicie nieprzewidywalnych i niepewnych czasach - odgrywa również znaczącą rolę w budowaniu strategii portfela nieruchomości. Co istotne, przy odpowiednio skonstruowanej umowie można niemal natychmiastowo dostosować wielkość powierzchni do aktualnych potrzeb danej organizacji, a operatorzy takich powierzchni są coraz bardziej otwarci na niestandardowe, dopasowane pod konkretnego klienta rozwiązania – mówi Jakub Bartoszek, dyrektor ds. strategii flex w Colliers.

Kwestie związane ze strategią rozwoju talentów - od przyciągania i zatrzymywania, poprzez rozwój umiejętności i wzrost efektywności, aż po dobre samopoczucie - pozostają w centrum strategicznych zainteresowań większości organizacji. Jedną z głównych zmian, jakie Covid-19 wprowadził do dynamiki walki o talenty, jest zmniejszenie znaczenia ograniczeń geograficznych. Niesie to ze sobą zarówno szanse, jak i zagrożenia.

Pracodawcy, którzy oferują stanowiska typu remote-only lub remote-first, z dnia na dzień zyskują dostęp do znacznie szerszej puli talentów. Jednak efektywne zarządzanie rozproszoną siłą roboczą wymaga sporej transformacji procesów biznesowych i praktyk zarządczych, na co nie każda organizacja jest gotowa. Z punktu widzenia pracownika, praca zdalna również niesie ze sobą szersze możliwości zdobycia atrakcyjnej pracy, ale potencjalnie oznacza również stawienie czoła zwiększonej globalnej konkurencji. Sytuacja ta przyczynia się do pogłębiania już widocznej przepaści pomiędzy top-talentami - osobami posiadającymi najbardziej pożądane na rynku umiejętności a tymi, którzy są po prostu dość dobrzy w swoim zawodzie. Skutkiem tego mogą być coraz większe różnice w wynagrodzeniach i rosnąca nierówność dochodów – zwraca uwagę Dorota Osiecka, dyrektor działu Workplace Innovation w Colliers.

Jak istotna jest dla firm kwestia walki o talenty pokazują wyniki ankiety Colliers – jako główne wyzwanie stojące przed organizacją w nadchodzącym roku aż 71 proc. firm wskazało właśnie utrzymanie kluczowych talentów, a 68 proc. - przyciąganie najlepszych pracowników. Odpowiedzią na te wyzwania może być zmiana strategii zatrudniania i lokalizacji, która zaczęła być wdrażana już podczas trwania pandemii. Ponad 75 proc. respondentów, którzy przed pandemią zatrudniali wyłącznie pracowników biurowych, uważa, że pewna forma pracy zdalnej jest dozwolona albo w dowolnym miejscu w Polsce (30 proc.), albo w zasięgu dojazdu do biura (46 proc.). Razem z firmami, które wcześniej dopuszczały pracę zdalną, daje to łącznie blisko 85 proc. respondentów, którzy dopuszczają jakąś formę pracy zdalnej. Dodatkowo ponad 40 proc. firm zezwala na pracę zdalną z lokalizacji znajdujących się poza zasięgiem dojazdu do pracy.

Jest to trend, który będzie miał duży wpływ na strategie lokalizacyjne w nadchodzących latach. Poszukiwanie talentów przekroczyło granice miast, regionów, a nawet krajów. Kraków już teraz poszerza swoją pulę talentów o specjalistów z Tarnowa, Łodzi, Katowic czy nawet Lwowa. Wykorzystując tę szansę, firmy zlokalizowane w miastach o przegrzanym rynku pracy mogą być bardziej konkurencyjne w walce o nowe projekty. Nowe podmioty mogą korzystać z infrastruktury i wysoko wykwalifikowanych talentów dojrzałych rynków oraz łatwo dostępnej zdalnej siły roboczej – tłumaczy Jan Kamoji-Czapiński, dyrektor w dziale EMEA Location Strategy w Colliers.

Wybuch pandemii uwydatnił rolę budynków i przestrzeni biurowej w oddziaływaniu na zdrowie i samopoczucie użytkowników. Choć zdecydowana większość firm (96 proc. ankietowanych) zadeklarowała, że wprowadziła działania zapobiegawcze przed rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-COV-2 dotyczące pracowników, takie jak ograniczenia w podróżowaniu, zaostrzone zasady higieny, pracę zdalną itp. czy też wdrożyła specjalne aplikacje do zarządzania biurem (62 proc. ankietowanych), duża część działań dotyczyła również utrzymania dobrego samopoczucia wśród członków zespołu. Znacząca liczba firm wprowadziła regularne spotkania indywidualne oraz organizacyjne (79 proc.), cykliczne szkolenia np. z zarządzania stresem (64 proc.) czy poradnictwo psychologiczne (63 proc.). 56 proc. zachęca również swój zespół do szczepień – głównie za pośrednictwem komunikacji wewnętrznej (28 proc.), dołączenia do programu szczepień ochronnych w miejscu pracy (26 proc.), udzielanie pracownikom płatnego czasu wolnego od pracy na czas szczepienia (18 proc.) czy możliwości zaszczepienia się w miejscu pracy (13 proc.).

Coraz większe wymagania związane z bezpieczeństwem w miejscu pracy wywierają znaczną presję na menedżerów biur, aby nie tylko zapewnić ograniczenie możliwości rozprzestrzeniania się wirusa, ale także zmaksymalizować komfort i zaufanie użytkowników podczas "powrotu do normalności". Jako odpowiedź na te wymagania na rynku pojawiły się nowe systemy certyfikacji pandemicznej budynków oraz powierzchni m.in. WELL Health Safety Rating.

Na podstawie zebranych najlepszych praktyk i badań naukowych wydano szereg rekomendacji, opracowano i wdrożono również szereg dobrych praktyk, z których większość koncentrowała się na jakości powietrza w pomieszczeniach, czyszczeniu i dezynfekcji powierzchni, oferowanej opiece medycznej czy gotowości na wypadek wystąpienia sytuacji kryzysowych – mówi Andrzej Gutowski, dyrektor w dziale Certyfikacji Zielonych Budynków w Colliers.

Analiza wyników badania ankietowego pokazuje, że dostosowywanie środowiska i modelu pracy do postpandemicznych czasów stanowi duże wyzwanie dla firm. Jest nim również mierzenie wpływu tych zmian na wyniki biznesowe organizacji.

Większość firm jest zmuszona podejmować kluczowe decyzje w warunkach dużej niepewności. Najlepszą strategią byłoby więc podejście do tego jak do starannie przygotowanego eksperymentu. Oprócz okresowego monitorowania jasno zdefiniowanych KPI biznesowych, warto zaplanować regularne pomiary istotnych wskaźników kondycji organizacji takich, jak poziom oraz jakość interakcji i współpracy w zespole, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym czy dobre samopoczucie pracowników. Pozwoli to zrozumieć rzeczywisty wpływ nowych modeli pracy na pracowników i wyniki biznesowe, a także umożliwi organizacjom określenie właściwego kierunku działania lub wczesne wykrycie czerwonych flag – komentuje Dorota Osiecka.