Poszedł na dno

Upadłość Immo Industry Group – belgijskiego dewelopera projektów magazynowych szytych na miarę – rodzi pytanie: czy kryzys finansowy obnażył niekompetencję jego szefów i przyspieszył porażkę, czy był to zwyczajny pech?

Nathan North

Upadek nawet dużej firmy w czasach kryzysu ekonomicznego nikogo specjalnie nie dziwi, ale rodzi pytanie, czy stało się tak ze względu na złe zarządzanie, wygórowane ambicje, czy po prostu z braku szczęścia. Po tym jak Immo Industry Group ogłosiło niedawno bankructwo, postaraliśmy się ustalić, gdzie zostały popełnione błędy. IIG był deweloperem magazynów build
-to-suit zlokalizowanych w Europie. Do momentu postawienia w stan likwidacji firma wybudowała 18 parków przemysłowych w dziewięciu krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Jej ostatnie trudności są rezultatem wydarzeń z września zeszłego roku, kiedy to w tarapaty popadł jej partner, Belgravia Asset Management z siedzibą w Jersey. Inwestor należał do grupy Belgravia Financial Services, która zawiesiła działalność na początku września ze względu na toczące się postępowanie prowadzone przez komisję Jersey Financial Services Commission. Komisję zaniepokoiło, że grupa była wówczas „pozbawiona odpowiedniego i efektywnego zarządzania oraz kontroli finansowej i księgowej” oraz to, że „menedżerowie funduszy Belgravia nie są w stanie ustalić prawdziwej i poprawnej wartości inwestycji i aktywów”. Zarząd grupy Belgravia został usunięty i toczy się wobec niego postępowanie karne oraz regulacyjne.

Jedno słowo: dywersyfikacja

– Problem polegał na tym, że deweloper postawił wszystko na jedną kartę, całkowicie uzależniając się od jednego inwestora – wyjaśnia anonimowy analityk rynku (anonimowy, gdyż niewiele osób chciało rozmawiać na temat IIG, a jeszcze mniej pozwoliło na publikację ich słów). W swoim oświadczeniu dotyczącym bankructwa IIG stwierdza, że po zawieszeniu Belgravii firma zwróciła się do rynku finansowego z prośbą o pomoc w rozwiązaniu swoich problemów z płynnością finansową „jednak spotkała się z ostrą krytyką, jako że kryzys sektora bankowego osiągał właśnie swoje apogeum. Globalny kryzys ekonomiczny doprowadził do tego, że instytucje rynku finansowego odmówiły IIG finansowania jego projektów, mimo że model biznesowy IIG opiera się o wiarygodne poręczenia klientów”. W komunikacie prasowym IIG dodaje, że osłabienie waluty spotęgowało jego problemy, w związku z czym, mimo wysiłków zmierzających do ograniczenia kosztów, firma nie była w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań wobec pracowników oraz dostawców, co zmusiło ją do przejścia w stan likwidacji.

Kolejny anonimowy komentator, tym razem ekspert pracujący na rynku belgijskim, ma inne zdanie na temat tego, gdzie IIG popełnił błąd. – Deweloper rozwijał się normalnie, była to kompetentna i ambitna firma. Jednak początek dużego kryzysu nie jest dobrym czasem na realizowanie ambicji – mówi. Dodaje również, że gdyby firma była w stanie przewidzieć kryzys ekonomiczny, byłaby nadal wypłacalna, a IIG nie był jedyną firmą, która ucierpiała przez brak zdolności przewidywania. Nasz belgijski komentator nie upatruje przyczyny upadku IIG w złym zarządzaniu, tylko w fakcie, że firma buduje i sprzedaje swoje projekty build-to-suit zamiast pozostawiać je w swoim portfelu tak jak ProLogis, Goodman i inni krezusi rynku nieruchomości przemysłowych. – Myślę, że większość konkurentów IIG jest właścicielami wybudowanych przez siebie budynków, a IIG jest w trudnej sytuacji, ponieważ musi sprzedawać to, co wybuduje. Obecnie lepiej inwestować w nieruchomości niż w usługi dla użytkowników końcowych – twierdzi nasz rozmówca. Nasuwa się z tego wniosek, że w IIG mieliśmy do czynienia z przerostem stanowisk kierowniczych. Czyżby sprawdziło się tutaj przysłowie: Gdzie kucharek sześć, tam nie ma, co jeść?

Katalog błędów

Nasz polski komentator ma jednak zupełnie inny pogląd na kompetencje firmy. – IIG popełniło serię błędów – włącznie z zakupami gruntów w lokalizacjach, gdzie popyt jeszcze przez dłuższy czas nie osiągnie spodziewanego poziomu – mówi. Jego zdaniem, trzema czynnikami, które doprowadziły do upadku IIG były: uzależnienie od Belgravii połączone z serią popełnionych błędów strategicznych i ucieczka kluczowych pracowników jeszcze przed zatonięciem okrętu.

Jak w takim razie inni deweloperzy radzą sobie z ekonomiczną zawieruchą? Ben Bannatyne, dyrektor ProLogis w Europie Centralnej i Wschodniej, przedstawił nam swoją strategię na nadchodzące miesiące. – Globalny kryzys finansowy zmusił nas do podjęcia istotnych kroków w celu zapewnienia sobie płynności. Oznacza to wstrzymanie wszystkich nowych projektów oraz zakupów gruntów, sprzedaż naszych oddziałów w Azji oraz wstrzymanie rozwoju na rynkach wschodzących. Dziś skupiamy się na wynajmie gotowych nieruchomości, utrzymaniu współpracy z obecnymi klientami oraz na naszej ofercie w zakresie zarządzania nieruchomościami – wyjaśnia Ben Bannatyne. Fakt, że firma taka jak ta posiada alternatywne źródła przychodu, a także możliwość sprzedaży składników majątku, rzeczywiście daje jej przewagę nad deweloperami „czystej krwi”. – Wszyscy deweloperzy żeglują w tej chwili po wzburzonych wodach – jest to trudny czas dla każdego uczestnika rynku. Jednak jeśli są prawidłowo zarządzani, mają dobry personel i dobrą strategię, to powinni dać sobie radę – podkreśla polski komentator.

Sprawniejsi i bardziej produktywni

W jednej kwestii analitycy są zgodni – upadek IIG wydaje się być odosobnionym przypadkiem na rynku nieruchomości, a nasz belgijski rozmówca przypisuje go bardziej pechowi niż złemu zarządzaniu. Ben Bannatyne uważa, że będzie miała miejsce dalsza konsolidacja sektora deweloperskiego, a więksi deweloperzy dostosują się do burzliwych czasów kryzysu i będą jednocześnie przygotowani do zmiany strategii, gdy tylko pojawią się oznaki ożywienia gospodarki.

Wracając do procesu likwidacji firmy, 23 marca dotarła do nas informacja o zakupie przez firmę Delin Development Group, za zgodą wszystkich wierzycieli i Belgijskiego Sądu Handlowego, wszystkich składników majątku IIG i stworzeniu nowej firmy Ulogis, która ma przejąć działalność IIG. Filip Schelfhout, były prezes wykonawczy IIG, został mianowany prezesem Ulogis. Aktywność nowej firmy skupi się początkowo na Europie, jednak w przyszłości zakłada się rozwój również na innych kontynentach. Nowy podmiot przejmie obecny portfel inwestycji build-to-suit IIG (29 projektów), ale w przeciwieństwie do IIG będzie aktywny również na rynku spekulacyjnym. Zarząd nowej firmy otrzymał nauczkę, a przyszłość pokaże, czy wyciągnięto z niej właściwe wnioski. ν