Czas na myślenie koncepcyjne

Alex Hayes, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Majaczy przed nami widmo recesji – czy taka perspektywa jest potencjalnie szkodliwa dla sektora flex ze względu na obniżone zapotrzebowanie na biura, czy może wręcz przeciwnie – stanowi dla niego szansę na rozwój?

Hubert Abt, CEO firmy New Work i workcloud24: Recesja jest nieunikniona, ale mam nadzieję, że dzięki niej uporamy się z inflacją w ciągu dwóch-trzech lat. Branża flex będzie w tej sytuacji na wygranej pozycji – ze względu na rosnącą niepewność i potrzebę dostosowania planów biznesowych do zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej, zwiększa się również zapotrzebowanie na elastyczne rozwiązania. Popularność modelu hybrydowego, spowodowana zwłaszcza przez lockdowny, a także nadchodząca recesja wzmogły popyt na współdzielone powierzchnie biurowe. Według JLL, udział tego wariantu w rynku znacząco wzrośnie – z dzisiejszych 3 do 25, a nawet 30 proc. – w ciągu najbliższych kilku lat. Można to porównać z dynamicznym rozwojem e-commerce, który przyczynił się z kolei do rozkwitu sektora magazynowego.

Czy te niedawne zawirowania zmodyfikowały wasz model biznesowy?

Zdecydowanie tak, powiedziałbym nawet, że model ten zmienił się o prawie 180 stopni. Zaczynaliśmy ponad dekadę temu jako operator biur serwisowanych i choć zdobyliśmy w międzyczasie pewne doświadczenie w branży coworkingowej, jakieś 90 proc. naszych usług i produktów pozostawało niezmienne. Dopiero wprowadzenie kolejnych obostrzeń związanych z pandemią zmusiło nas do nieszablonowego myślenia. Zaczęliśmy dostosowywać nasz model działania do usług i produktów cyfrowych, a także koncepcji franczyzowych i doradztwa typu brick-to-business. W wyniku tych zmian działamy już nie tylko jako najemca, ale też dostawca usług zapewniający nieruchomościom wartość dodaną. Na dzisiejszym rynku transformacja ze „space as an office” do „space as a service” jest nieunikniona – my powoli przeobrażamy się w operatora biur w chmurze. W 2020 roku wymyśliliśmy platformę workcloud24, która działa na cyfrowym rynku dla inicjatyw „space as a service” oraz ESG, gdzie wynajmujący mogą wybierać spośród różnych rozwiązań i narzędzi. Platforma jest dostępna w całej Europie, a my zwiększyliśmy przestrzeń biurową z 30 mln do 300 mln mkw.

Jak do oferowania biur jako usługi ma się doradztwo?

Są dwie strony medalu. Klient potrzebuje doradztwa w zakresie strategii miejsca pracy, a wynajmującemu zwykle brakuje wiedzy, jak wykorzystać przestrzeń biurową tak, by spełniała warunki elastycznego zapotrzebowania. W ciągu ostatnich dwóch lat na rynku pracy zmieniło się tyle, że 50 proc. stanowisk wymaga warunków do pracy hybrydowej. Pracownicy już nie pojawiają się w biurze przez pięć dni w tygodniu, a to doprowadziło do znacznego spadku zapotrzebowania na powierzchnię. Aby móc ją więc efektywnie wykorzystać, trzeba dostosować ją do nowej rzeczywistości. Pracownicy przychodzą teraz do biura, żeby współpracować, wejść w interakcję z innymi – nikt nie będzie już jechał godzinę do firmy, żeby przeczytać maile. Biuro ma być doświadczeniem nastawionym na użytkownika, które zapewni udogodnienia zwykle niedostępne w przypadku home office. Naszym zdaniem w najbliższej przyszłości około 30 proc. przestrzeni biurowej nie będzie już potrzebne, a 80 proc. zasobów już istniejących trzeba będzie dostosować do nowej rzeczywistości. Stąd duże zapotrzebowanie na doradztwo.

Mówisz, że 30 proc. powierzchni biurowej będzie za chwilę zbędne, jednak w „Eurobuildzie” pisaliśmy wielokrotnie, że w najbliższych latach spodziewamy się zbyt niskiej podaży biur w Polsce.

Obie te obserwacje są trafne. Słabo skomunikowane transportem publicznym biura czy obiekty niezgodne z ideami ESG ucierpią, podczas gdy nowoczesne przestrzenie pełne udogodnień będą cieszyły się coraz większym popytem. 90 proc. istniejących zasobów biurowych nie spełnia standardów ESG, dlatego istnieje duże zapotrzebowanie na adaptację tej przestrzeni. Jeśli przeanalizujemy listę 50 firm magazynu „Fortune” z każdego kraju, w którym jest tworzona, to dowiemy się, że wszystkie te przedsiębiorstwa zmniejszają zobowiązania dotyczące głównej powierzchni o 30-50 proc. Zaś według ABSL, średnie wykorzystanie powierzchni centrów usług wspólnych w Polsce wynosi od 15 do 35 proc. Niewykorzystane biura nie spełniają założeń ESG Compliance, a z powodu wzrostu cen energii żaden CFO nie będzie płacił rachunków za utrzymanie tych pustych przestrzeni, dlatego raczej ją zwolni, gdy przyjdzie moment przedłużenia bądź renegocjacji najmu.

Wspominałeś o założeniu nowej firmy, workcloud 24. Czy mógłbyś opowiedzieć o niej trochę więcej?

Naszym zdaniem branża flex nie jest jeszcze wystarczająco rozwinięta, by zaspokoić przyszłe potrzeby rynku w zakresie „space as a service” oraz zgodności z ESG. Z jednej strony brakuje podaży – jak wspomniałem wcześniej, w użyciu jest tylko 3 proc. zasobów, podczas gdy zapotrzebowanie jest na 25 proc. Z drugiej zaś strony, około 60 proc. podmiotów to indywidualni przedsiębiorcy lub wynajmujący niezrzeszeni, bez informacji o zgodności z ESG, bez strategii cyfrowych, globalnej widoczności czy dostępu do finansowania. Rynek workcloud24 oferuje narzędzia i usługi dla najemców i operatorów, którzy chcą czerpać z budowanego przez 12 lat know-how, które zapewnimy im za pomocą rozwiązań cyfrowych, pomagających w przekształcaniu zwykłego biura w powierzchnię elastyczną, cyfrowy karnet umożliwiający rezerwację w wielu lokalizacjach biurowych, kalkulator pozwalający obliczyć i zmniejszyć ślad węglowy, a także dostęp do finansowania PACE, które poprawia wydajność energetyczną obiektu.

Czy zauważasz, że branża flex się obecnie konsoliduje?

Jak najbardziej. Od rozpoczęcia pierwszego lockdownu upłynęło już 2,5 roku i ten czas był bardzo trudny dla całego rynku, bo powstały naprawdę znaczące szkody. Szacuję, że w tym okresie straciliśmy co najmniej 35 proc. graczy. Teraz, gdy na rynek wkraczają rozwiązania cyfrowe i ESG, możemy zaobserwować falę konsolidacji, która wzbiera już w Stanach Zjednoczonych. Newmark kupił firmę Knotel, która jest w USA operatorem numer trzy, i wprowadza ją do Europy. CBRE nabyło znaczny udział w firmie Industrious, która jest w Stanach na drugim miejscu wśród działających operatorów. Nie wiemy, co się teraz dzieje z WeWorkiem, ale na pewno Cushman ma udziały w tej spółce. Generalnie widać, że firmy brokerskie przejmują ten biznes, a to będzie prowadziło do konsolidacji, a także ogólnego wzrostu profesjonalizmu.

Zanim zaczęliśmy ten wywiad, powiedziałeś, że otrzymanie zielonego certyfikatu to dopiero połowa sukcesu. Co to oznacza?

Dziś mamy w użyciu bodaj jedenaście „zielonych certyfikatów” oraz siedem certyfikatów budowlanych. W branży powszechne jest przekonanie, że zdobycie certyfikatu załatwia sprawę i potem można już zapomnieć o przestrzeganiu ESG. To myślenie sprzed lat, przypominające wręczanie księdzu odpowiedniej sumy za odpuszczenie grzechów. Tylko głupcy wierzą, że certyfikat zastępuje zgodność ze standardami ESG. A przecież ESG to proces, podczas gdy pozyskiwanie większości certyfikatów rozpoczyna się przed otwarciem obiektu, a certyfikacja nie ma wpływu na to, co faktycznie dzieje się z nieruchomością po latach, w trakcie jej użytkowania. Podobnie jak zapisy w umowie najmu nie odzwierciedlają rzeczywistego działania biura czy innej przestrzeni. Deklarowane obłożenie na poziomie 100 proc. nie musi oznaczać, że cała powierzchnia jest faktycznie zajęta. Może być nawet całkiem pusta – w przeciwieństwie do tego, co widnieje na papierze. Inny przykład to finansowanie czystej energii oceniane przez właściciela, czyli PACE. Dzięki temu narzędziu właściciele mogą dokonać ewaluacji swojej inwestycji w nieruchomość i zrównoważyć ten wkład wpływami wynikającymi z oszczędności energii. Certyfikacja nie jest nam w stanie zapewnić tej wiedzy. Należy wyjść daleko poza tę kategorię, aby trafnie ocenić swoje potrzeby, zrozumieć specyfikę danej nieruchomości, zaoszczędzić energię i sprawić, by inwestycja się zwróciła. Przytoczone przeze mnie przykłady pokazują, jakie ograniczenia wiążą się z systemem certyfikacyjnym. Realizacja idei ESG staje się tymczasem kwestią życia i śmierci – McKinsey podaje, że do końca obecnej dekady, w przypadku niepodjęcia działań łagodzących w tym zakresie, budynek będzie mógł stracić do 40 proc. swojej wartości!

Twierdzisz zatem, że w ciągu najbliższych siedmiu lat przestrzeń biurowa niespełniająca standardów ESG będzie właściwie niemożliwa do utrzymania?

To nie siedem lat, a raczej dwa. Klienci korporacyjni już w tej chwili są niezwykle wrażliwi na zgodność z ESG, muszą ją bowiem raportować swoim akcjonariuszom. Mniejsi gracze pójdą zaś w ich ślady. Rynek kapitałowy zwraca się za to całkowicie w stronę zrównoważonych inwestycji. Bez zgodności z ESG już w 2025 roku nie będzie dla ciebie miejsca w branży. Dziś nie wszyscy chcą słuchać tych ostrzeżeń, ale uważam, że rynki zamkną się na takich graczy. Banki też będą podążać za analizami ryzyka przeprowadzanymi przez agencje ratingowe i w ogóle nie sfinansują aktywów niezgodnych z ESG lub zrobią to za znacznie wyższą cenę.

Koszty modernizacji energetycznej starszych budynków bywają jednak zaporowe...

Ależ skąd, jest wręcz przeciwnie – to pozostawienie ich w dotychczasowym stanie jest skrajnie nieopłacalne! Zakup panelu fotowoltaicznego na dach przy dawnych cenach energii zwracał się po czterech latach, a obecnie już po dwóch. Z każdej inwestycji tego typu możemy bardzo prędko wyjść na zero, a nawet cieszyć się dodatkowymi korzyściami, bo użytkownicy będą gotowi więcej płacić, wiedząc, że oszczędzają na rachunkach za energię. Dzięki temu tworzy się cały ekosystem, który stanowi podstawę finansowania PACE w workcloud24.

Recesja jest zwykle nieproporcjonalnie bardziej dotkliwa dla małych i średnich firm. Czy nadal postrzegacie takie przedsiębiorstwa jako swoją główną klientelę? A może zastąpiły je duże korporacje?

Korporacje rzeczywiście uaktywniły się w ciągu ostatnich dwóch lat. Wcześniej tak nie było, bo prawie 100 proc. naszych zasobów zajmował tzw. flex basket – małe i średnie przedsiębiorstwa z maksymalnie 20 stanowiskami pracy lub z zapotrzebowaniem na 200 mkw. Dzisiaj tylko 70 proc. naszego ruchu pochodzi z tego koszyka, co jest równoważne z 30 proc. przychodów. Za to 30 proc. popytu korporacyjnego, który zresztą wciąż rośnie, odpowiada za 70 proc. zysków. To fundamentalna zmiana w strukturze naszych przychodów i grupy klienckiej. To, o czym wspomniałeś, to oczywiście prawda – małe firmy są bardziej obciążone ryzykiem. W ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy przyszłego roku spodziewamy się w tym segmencie spadku o co najmniej 20 proc.

Czy można spodziewać się odbudowy rynku, gdy recesja się skończy?

Tak, zawsze się tak dzieje, a wzrost w gospodarce zaczyna się najczęściej „od korzeni”. Dobra wiadomość jest taka, że klienci korzystający z rozwiązań elastycznych mogą dostosować i zmniejszyć powierzchnię, nie rezygnując z prowadzenia biura. Mówisz: „Cóż, mam pięć adresów, pozbędę się więc dwóch i nadal zostaną mi trzy”. Kiedy sytuacja na rynku się poprawi, zawsze możesz stwierdzić: „W porządku, teraz znowu potrzebuję dwóch siedzib więcej” i je otwierasz. W przypadku tradycyjnej umowy najmu nie da się tego zrobić. Jeżeli podpisujesz umowę na 200 mkw. na pięć lat, dysponujesz tymi 200 metrami przez całe pięć lat. Podczas lockdownów elastyczne rozwiązanie zadziałało doskonale, straciliśmy tylko 6-7 proc. klientów.

Zakładam, że macie bliskie relacje z właścicielami…

I tak, i nie. Szczerze mówiąc, chcielibyśmy, aby ta relacja była znacznie bliższa. Ale najczęściej ten dystans wynika z ustalonej struktury. Podam taki przykład: przez pięć lat próbowaliśmy stworzyć rozwiązanie nazywane przez nas „recepcją na 360 stopni”, z usługą concierge dla wszystkich najemców budynku. Nasze motto brzmi: „Nie będzie drugiej szansy, by zrobić pierwsze wrażenie”, więc zaoferowanie świetnego poziomu usług tam, gdzie dochodzi do pierwszego kontaktu z firmą, uważamy za bardzo istotne. Ale udało nam się to tylko częściowo, ponieważ właściciel podpisuje kontrakt z zarządcą nieruchomości, ten – z administratorem, a on z kolei ustala warunki umowy z firmą ochroniarską, która zajmuje się recepcją. Każdy może się domyślić, jaki jest wynik takiej piramidy. Obserwujemy, że holistyczne myślenie o „space as a service” jeszcze nie zawsze jest dobrze odbierane.

Ale to się zmienia, prawda?

Mam nadzieję, choć na razie widzę to dość mglisto. Oczywiście ze względu na potrzebę zgodności z inicjatywami ESG mamy kolejne powody, by rozmawiać z właścicielami i pytać ich o kolejne plany. To, co zmieniło się zaś diametralnie w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, to fakt, że jesteśmy w ogóle zapraszani do dyskusji, a nasze pomysły są uwzględniane. Ponieważ porównujemy zużycie energii na 1 mkw. lub jedno stanowisko pracy, możemy zobaczyć średnią oraz szczytową wartość – w najgorszym i najlepszym scenariuszu. Celując w ten ostatni, musimy pamiętać o tym, że założone warunki muszą być możliwe do spełnienia przez wszystkie nasze nieruchomości. Ale żeby dowiedzieć się, czy to realistyczny scenariusz, trzeba rozmawiać z właścicielami i poznać ich plany. Ten rodzaj komunikacji jeszcze niedawno nie miałby racji bytu – po prostu zużywano energię elektryczną i płacono za to rachunki. Teraz musimy zapytać: skąd pochodzi ta energia? Jaki jest jej ślad węglowy? Gdzie możemy szukać oszczędności? Zasadnicza zmiana czekająca nas w branży biurowej polega na tym, że musimy zacząć myśleć jak zarządca centrum handlowego, który nie dostaje pieniędzy od głównego najemcy – zyski czerpie z budowania środowiska, w którym mniejsi najemcy zwiększają obroty, a dzięki nim mogą płacić wyższy czynsz.

Jestem zaskoczony, bo jeszcze dwa-trzy lata temu wynajmujący wydawali się robić wszystko, co w ich mocy, aby przekonać do siebie dostawców biur typu flex...

To, co działo się przed lockdownami, umacniało pozycję operatorów biur serwisowanych, którzy weszli na rynek jak burza. Przez trzy lata z rzędu odnotowywaliśmy stuprocentowy wzrost udziałów i staraliśmy się dysponować jak największą liczbą nieruchomości w portfolio. Gra toczyła się o to, kto będzie rósł najszybciej, a wynajmujący wybierali nas, bo oferowaliśmy najem z zabezpieczeniem. To nie koncepcja usług, ale typ umowy był największą zachętą. Teraz zaś koncentrujemy się właśnie na kontraktach, które priorytetyzują zarządzanie i usługi. New Work pojawia się wtedy, kiedy dostaje zaproszenie. Ostatnio otworzyliśmy np. centrum serwisowe w Sofii dla klienta, który zlecił nam komercjalizację powierzchni. Wie, że potrafimy to zrobić, ponieważ mamy już za sobą wiele podobnych projektów. Klient wymaga pewnego standardu nie tylko w kwestii wyposażenia technicznego i sprzętu, ale też w zakresie zarządzania. Centrum ruszyło w terminie i zmieściło się swobodnie w założonych kosztach, od pierwszego dnia ze stuprocentowym obłożeniem. Inny przykład to warszawski Tulipan – współpracę z Commerz Realem próbowaliśmy nawiązać przez ponad dwa lata. Powierzchnia była pusta i nieskomercjalizowana, podobnie jak większość tego typu przestrzeni na biurowym Mokotowie. Nadal działamy w warunkach wczesnego dostępu, bo powierzchnia nie jest w pełni gotowa, ale już teraz rezerwacje oscylują na poziomie 60 proc. Niby nic się nie zmieniło – subrynek jest ten sam, wskaźnik pustostanów pozostaje wysoki, ale produkt to już „space as a service”, nie zaś „space as an office”.

Zauważyłem w Waszej recepcji tabliczkę z informacją, że ten budynek jest zarządzany przez Savillsa. Jaka jest Wasza relacja z tą firmą?

Bardzo dobra, ale jeśli chodzi o zarządzanie nieruchomościami, system uniemożliwia nam bliskie interakcje i zgraną współpracę. Zakres działalności takich firm jest okrojony w taki sposób, by chronić interesy wynajmujących. Spółki zarządcze ożywiają się dopiero wtedy, gdy pojawia się jakiś problem. Dzwonisz do nich, oni kontaktują się z zarządcą obiektu – najpierw w górę, a potem z powrotem w dół drabiny. Jeśli masz szczęście, odpowiedź dostajesz po dwóch lub trzech tygodniach, choć reakcja powinna nastąpić w ciągu dwóch godzin. Ba, powinniśmy mieć odpowiedź, zanim w ogóle cokolwiek się stanie! Urządzenia IoT mogą przygotować nas na potencjalne awarie i umożliwić wcześniejszą reakcję. Jeśli w firmie brakuje również adekwatnej strategii core i flex leasingu, zwykle nie ma także systemu ERP. Oznacza to, że komunikacja opiera się na określonych przypuszczeniach i konkretnych zdarzeniach, a nie na holistycznej i dopasowanej współpracy oraz strategii leasingowej i usługowej.

Czy spodziewasz się, że recesja będzie impulsem do zmian?

Tak, w czasie recesji zawsze pojawiają się ogromne możliwości biznesowe. W połączeniu z koniecznością zapewnienia zgodności z założeniami ESG, obecny spadek PKB wywoła zmiany na lepsze. W przypadku branży flex jeszcze dwa lata temu rzeczoznawca, zauważywszy w portfolio powierzchnię wynajętą przez WeWork, obniżyłby wartość nieruchomości. Teraz zapytałby nas raczej, dlaczego nie mamy operatora elastycznej przestrzeni, a potem niżej oszacował wartość naszych zasobów. Sytuacja wygląda podobnie w przypadku PACE – energia jest kosztowna, więc rozwiązanie problemu jej ceny zwiększa opłacalność inwestycji. System oceniania wyzwala potrzebę wdrożenia systemu ERP, poprawiając wydajność budynku i przekonując zarząd do tego, by zastosował bardziej holistyczne podejście do sprzedaży oraz usług.

Ostatnie pytanie: co Twoim zdaniem będzie największym zagrożeniem dla rynku w ciągu najbliższych dwóch-trzech lat?

To będzie trudny czas dla tych graczy, którzy nie obudzili się na czas. Zacytuję Alberta Einsteina: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów”. Wydaje mi się, że to już dla wszystkich zupełnie jasne – nie możemy dłużej zachowywać się tak jak wcześniej. Branża flex obejmuje obecnie 2-3 proc. rynku, a wartość ta powinna sięgać 25-30 proc. Jeśli będziemy mieć szczęście, wśród nowo wybudowanych obiektów 2 proc. będzie posiadać działający system ERP, choć wszystkie powinny być w niego wyposażone! Żyjemy w cyfrowej rzeczywistości, ale branża utknęła w XX wieku, jeśli chodzi o tego typu narzędzia. Transformacja, w połączeniu z koniecznością osiągnięcia zgodności z ESG, może być dużym wyzwaniem dla wielu, ale jednocześnie stworzy olbrzymie możliwości biznesowe.

***

Fleksy ma we krwi

Hubert Abt jest związany z branżą nieruchomości od ponad 30 lat. Pracował w sektorze deweloperskim i land banking, gdzie zapewniał kapitał własny i finansowanie mezzanine rozmaitym projektom nieruchomościowym. W 2012 roku założył w Budapeszcie firmę New Work Offices, która oferuje elastyczne rozwiązania biurowe. Od tego czasu ciągle rozwija model biznesowy – powiększył spółkę do dzisiejszych 16 lokalizacji, dysponujących łącznie około 56,5 tys. mkw., w czterech krajach. Hubert prowadzi obecnie firmę jako CEO, skupiając się jednocześnie na relacjach inwestorskich i rozwijaniu nowych produktów w ramach platformy workcloud24, gdzie również pełni funkcję założyciela i CEO.