Jak żaden inny

Julien Barbotin-Larrieu, prezes zarządu H.E.S.A.: To goście zdecydują, czy będziemy numerem jeden w Polsce. Naszym przyszłym konkurentem będzie Four Seasons, który ma powstać za Marriottem, w nowym budynku, za około 3-4 lata. Pojawi się kilka niewielkich marek, które są szyldami luksusowymi. Trudno tak naprawdę wszystkich nazywać konkurencją. Prudential może być naszą konkurencją, ale nie mam pojęcia, kiedy zostanie otwarty. Tworzy go rodzina Likusów, która zrealizowała fajny hotel w Krakowie, zobaczymy, co zrobią w Warszawie. Nikt nie widział wizualizacji, ale moim zdaniem będzie to dla nas duża konkurencja. To, w czym mogą być od nas lepsi, to widok z okien. Obecnie naszą konkurencją są hotele Bristol i Sofitel. My postawiliśmy na rozbudowany personel. Będziemy mieli usługę butlera. Bristol w tej chwili też szuka osób na to stanowisko, chce być na tym samym poziomie co my.

Kto wybrał kogo, Raffles Europejski czy Europejski Raffles?

Gdy właściciele budynku odzyskali prawo własności, zwrócili się do kilku marek z zapytaniem dotyczącym przedstawienia oferty dla hotelu. Raffles okazał się najlepszy z punktu widzenia komercyjnego oraz wizerunkowego. Ten budynek zasługuje, aby działać pod luksusową marką.

Kim byli inni oferenci?

Tego nie wiem, ale z pewnością były wśród nich przynajmniej dwie znane marki.

Czy planują Państwo kolejny projekt?

Nie. Założeniem firmy jest realizacja tego jednego projektu.

Dlaczego?

Bo Europejski jest tylko jeden. Nie chcemy być deweloperem. Na dziś głównym celem jest otwarcie, ukończenie powierzchni biurowej i handlowej, zapewnienie, że hotel działa prawidłowo, a później – może za pięć, dziesięć lat – zobaczymy.

Kiedy projekt osiągnie próg rentowności?

Jesteśmy inwestorem, który nie dąży do tego, aby sprzedać. Nie patrzymy na przedsięwzięcie z perspektywy pięciu, dziesięciu czy nawet dwudziestu lat. Patrzymy z perspektywy 100 lat. Nie patrzymy na nie z punktu widzenia osiągnięcia progu rentowności, lecz z punktu widzenia emocji. Owszem, na początku analizowaliśmy liczby, jednak najważniejszą sprawą było zagwarantowanie, że hotel stanie się centrum Warszawy i centrum Polski. Pod względem finansów oczywiście nie jest to tani hotel. Mamy także szczęście, że projekt realizowaliśmy w ciągu ostatnich lat, ponieważ gdybyśmy robili to dziś, jego realizacja mogłaby być o 20-40 proc. droższa. Rynek pracy rozwijał się wykładniczo, koszty budowy bardzo wzrosly..

O ile przekroczyli Państwo początkowy budżet?

Początkowy budżet przekroczyliśmy o cały ocean emocji.

Dlaczego tak długo trzeba było czekać na zapowiadane otwarcie?

Nie tak długo – zaledwie kilka miesięcy. W Dubaju wciąż jest hotel Kempinski, na którym znajduje się napis „wkrótce otwarcie” i data 2016 rok… Ale rzeczywiście, mówiliśmy nawet o wrześniu 2017 roku. To skomplikowany projekt, a my mamy tak wielu wykonawców, nie ma jednego generalnego. Koordynacja, dostępność, właściwe wykończenie hotelu – to nie było łatwe. W przypadku takiego budynku, na tym poziomie luksusu, szczegóły mają znaczenie. Zebranie personelu trwało dłużej, niż przewidywaliśmy, dlatego otwarcie przesuwaliśmy na styczeń, na marzec, na maj, aby mieć pewność, że otworzymy jak najlepszy obiekt. Opóźnienie o sześć czy osiem miesięcy nie ma znaczenia, bo otwarcie możemy zrobić tylko jeden raz.

Dlaczego postanowili Państwo zrealizować projekt wielofunkcyjny, a nie sam hotel?

Hotel oznacza zmienny dochód, natomiast biura i powierzchnie handlowe – stały. Zrobiliśmy to, aby być w stanie jak najdłużej utrzymać strukturę oraz uzyskiwać stały dochód. A także po to, by zdywersyfikować nasz biznes.

Kim są najemcy?

Biura są wynajęte w 100 proc. Nie możemy podawać nazw do publicznej wiadomości. Komercjalizację powierzchni handlowej planujemy w ciągu jednego roku. Pozyskujemy dla inwestycji duże znane marki, a to zawsze długo trwa, rozmowy z dwiema z nich nie są jeszcze na wystarczająco zaawansowanym etapie. W czerwcu podpiszemy umowę z jedną z najbardziej luksusowych marek, rozmowy w tej sprawie trwały półtora roku. Nie z powodu braku kompetencji, ale dlatego, że z najbardziej luksusowymi markami tak długo to trwa. Wszystkie lokale handlowe będą działały przed końcem przyszłego roku. Zależy to także od konserwatora, który będzie przyglądał się pracom w każdym lokalu handlowym.

Jak Pan, osobiście, trafił do Europejskiego?

Przypadkiem, gdy kilka lat temu przeprowadziliśmy się z żoną do Polski, naszym planem było otwarcie restauracji i galerii. W międzyczasie rodzina zaczęła pracować nad tym projektem i zorientowaliśmy się, że wymaga on ściślejszego nadzoru. Zacząłem jako konsultant, a po kilku miesiącach zaufano mi na tyle, że zająłem się kompleksowym zarządzaniem inwestycją. Moje wcześniejsze doświadczenie związane jest z zarządzaniem i finansami, nie nieruchomościami – nie miałem pojęcia, w co wchodzę, ale teraz wszyscy jesteśmy bardzo zadowoleni z rezultatu.