Powrót do korzeni

Peter Vermeer, wiceprezes ds. rozwoju w InterContinental Hotels Group zgadza się z tym poglądem. - Stare obiekty nie spełniają oczekiwań współczesnych podróżnych, a infrastruktura hoteli powstawała w innej epoce - twierdzi Peter Vermeer. Obie firmy rozpoczęły więc współpracę. Pierwszy sukces? Otwarcie hotelu Holiday Inn Express w Warszawie - to drugi hotel pod tą marką (pierwszy otwarto w Krakowie). Ale plany są znacznie ambitniejsze. Firmy chcą otworzyć siedemnaście hoteli w Polsce, w jedenastu miastach: Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Gdańsku, Poznaniu, Łodzi, Katowicach, Opolu, Zielonej Górze, Lublinie i Szczecinie. Prace budowlane przy warszawskim obiekcie rozpoczęły się w lipcu 2011 roku. Na działce o powierzchni 0,2 ha powstał hotel ze 124 pokojami. Dla trzech projektów podpisano już umowy z inwestorami, a budowa hotelu w Katowicach może rozpocząć się w kwietniu przyszłego roku. Obiekty pod szyldem Holiday Inn Express mają obłożenie miejsc hotelowych na poziomie 75-80 proc. i jest to jedna z najbardziej dochodowych marek sieci InterContinental Hotels Group.

Spartańskie podejście
Zdaniem Petera Vermeera, Holiday Inn Express to coś więcej niż tylko marka. - To filozofia podejścia do inwestorów - mówi. Koszty są redukowane do minimum poprzez zapewnienie jedynie podstawowego zakresu usług. Bez zbędnych dodatków. Hotele tej marki zapewniają gościom śniadanie, ale już nie ma obiadu ani kolacji, ponieważ dodatkowe posiłki wymagają większej kuchni, większych lodówek i większej liczby pracowników. Niedostępny jest również room service. To spartańskie podejście oznacza o wiele lepszą kontrolę kosztów. Peter Vermeer wyjaśnia, że w takim modelu biznesowym koszty krańcowe są wyższe niż koszty stałe, co oznacza, że koszt każdego pokoju można obliczyć z o wiele większą precyzją niż wówczas, gdyby sieć oferowała szerszą gamę usług. To z kolei czyni projekty bardziej atrakcyjnymi dla finansistów (którzy mogą nie znać zbyt dobrze branży hotelarskiej), ponieważ oznacza to, że rachunek zysków i strat jest dość klarowny. - Projekt musi być przejrzysty, zrozumiały dla wszystkich. Staraliśmy się stworzyć produkt, który spełnia potrzeby dewelopera, instytucji finansującej i operatora. W tych trudnych czasach hotele Holiday Inn Express uzyskują finansowanie i są budowane - podkreśla Peter Vermeer. Miguel Martins dodaje, że kolejnym, kluczowym dla sukcesu tej sieci, czynnikiem jest fakt, iż oferuje dobry produkt za rozsądną cenę w stosunku do poziomu inwestycji. - Gdy gość dostaje dobry produkt, wart swojej ceny, oznacza to, że odpowiednio kontrolowałem koszty jego realizacji. W innym przypadku wydawałbym pieniądze bez sensu,
a nie po to tu jestem - podkreśla. Peter Vermeer wyjaśnia, że jest to związane z zasadą tysiąc do jednego, którą stosuje jako przybliżony sposób obliczania kosztów: za każdy tysiąc euro, wydany na realizację pokoju hotelowego, jego właściciel musi pobierać dobową stawkę za pokój w wysokości 1 euro. A zatem, jeżeli na realizację obiektu poświęcimy 60 tys. euro na pokój, przeciętna stawka za ten pokój musi wynosić przynajmniej 60 euro, aby obiekt mógł się utrzymać.

Wielofunkcyjna lokalizacja
Sukces projektu zależy też od jego lokalizacji. Charles Kemmons Wilson, założyciel Holiday Inn lubił oceniać, czy dana lokalizacja jest dobra, wyglądając z okna na najwyższym piętrze hotelu. Jeżeli był w stanie dojrzeć źródła, z których miało pochodzić 60 proc. jego obrotów, wówczas uznawał lokalizację za dobrą. Z hotelu w Warszawie, który znajduje się na terenie Poleczki Business Park, widać lotnisko, biznesową część Mokotowa oraz biura w samym parku. Większość planowanych hoteli sieci powstanie w obiektach wielofunkcyjnych i ma stanowić element przyciągający najemców biur. Marka dopiero pracuje nad tym, by zaistnieć na polskim rynku, dlatego InterContinental Hotels Group nadal szuka potencjalnych partnerów, którzy mogliby współuczestniczyć w realizacji przyszłych projektów. Peter Vermeer mówi wprost: - Im więcej mamy hoteli, tym lepiej dla marki.