Waga szczęścia

Zdawałoby się, że już łatwiej zważyć dym, niż przełożyć nastroje na twarde dane w bilansie rocznym. Jeśli jednak udało się to pierwsze, i to już w XVI wieku (wybieg przypisywany jest sir Walterowi Raleighemu, który miał obliczyć wagę dymu z fajki, odejmując od wagi tytoniu doń załadowanego wagę popiołów, które pozostały po wypaleniu), to może i warto postarać się o przełożenie zadowolenia pracowników, klientów lub najemców na poprawę wyników operacyjnych. Takie zadanie – przynajmniej w zamyśle – stoi przed osobami, które zajmują stanowiska: chief happiness officer, community manager, dyrektor ds. kultury organizacyjnej. Te i podobne nazwy pojawiają się coraz częściej w firmach na całym świecie, a branża nieruchomości nie pozostaje w tyle. Tylko jak na tym zarobić?

Kierat kosztuje

Katarzyna Kern, pierwszy polski certyfikowany chief happiness officer, powołując się na badania Great Place to Work i Gallup Institute, zwraca uwagę, że w ujęciu globalnym nawet 60-80 proc. osób może być nieszczęśliwych w pracy. Mamy więc zjawisko masowe, które przekłada się nie tylko na wysoką absencję i rotację pracowników, ale co za tym idzie – słabą produktywność i niskie zaangażowanie. – Jak przekonują naukowcy z dziedziny psychologii pozytywnej i neurobiologii, inwestycja w podnoszenie poziomu szczęścia wśród pracowników może przynieść zaskakująco pozytywne efekty biznesowe – mówi Katarzyna Kern, która jest też twórcą i dyrektorem zarządzającym marki Chief Happiness Officer. – Szczęśliwi pracownicy odnoszą sukcesy, ponieważ są bardziej produktywni, kreatywni, zaangażowani, lepiej współpracują, lepiej sprzedają, łatwiej radzą sobie z przeciwnościami, cechują się też lepszym zdrowiem, są bardziej pomocni, energiczni, empatyczni, otwarci i szybciej się uczą – zapewnia pierwsza polska dyrektorka od szczęścia.

Głupi kaowiec…, czyżby?

Idą jej w sukurs eksperci z firmy Michael Page, którzy uważają, że zadaniem dyrektorów ds. szczęścia, specjalistów ds. społeczności czy integracji, a także ekspertów od kultury organizacyjnej jest pomaganie pracownikom zrozumieć cel i znaczenie wykonywanej przez nich pracy. Zakres obowiązków dyrektorów ds. szczęścia jest elastyczny i często zależy od indywidualnych potrzeb danej organizacji, jednak każdy z nich dąży do tego, aby każdy pracownik czuł się ważny dla firmy oraz widział głębszy sens swojej pracy. Na pierwszy rzut oka wyglądać to może jak zakres zadań typowego kaowca [w okresie PRL-u nazywano tak instruktorów kulturalno-oświatowych, którzy na różnych imprezach mieli dbać o odpowiedni poziom rozrywki].

Oskar Kasiński, CEO w HR Design Group, nie jest entuzjastą tego typu etatów. – Happiness manager czy chief happiness officer to według mnie trochę infantylne podejście do tematu. Bardziej widziałbym takie stanowiska w przedszkolu czy szkole, ale niektóre firmy tworzą takie wakaty – stwierdza. Trudno jednak zaprzeczyć, że takie stanowiska powstają i mają być odpowiedzią na pewne potrzeby, a rynek nieruchomości podąża za tym trendem.

Paweł Wierzbicki, partner w Page Executive, zauważa też, że coraz więcej firm dostrzega analogię między zadowoleniem i satysfakcją z pracy a motywacją i osiąganiem lepszych wyników. – Jednym z kluczowych czynników wpływających na poprawę produktywności pracowników jest stworzenie przyjaznej i nowoczesnej kultury organizacyjnej w firmie, która pozytywnie będzie oddziaływać na rozwój oraz kreatywność zespołów – wskazuje partner w Page Executive.

Wodzireje nastrojów

Kogo więc zatrudnić, żeby był dobry w wykonywaniu takiej pracy? Kandydat powinien spełniać kilka kluczowych warunków. Ekspert z HR Design Group zwraca uwagę przede wszystkim na komunikatywność. – Budowanie relacji to teraz zdecydowanie bardziej skomplikowany proces niż kiedykolwiek wcześniej. Najemcy coworków często nie pracują w normowanym czasie pracy, bywa, że pojawiają się w biurze tylko na chwilę, zatem budowanie z nimi relacji musi odbywać się wielotorowo – bezpośrednio w biurze, ale i przez maile, telefon, social media czy specjalne platformy internetowe przeznaczone dla najemców danego miejsca – tłumaczy Oskar Kasiński. Drugim istotnym wymogiem jest elastyczność w podejściu do klienta (najemcy) i otwarcie na nietypowe potrzeby. – Nie wystarczy już tylko pokój z biurkiem. Niektóre osoby chcą przychodzić do biura z psem lub z dzieckiem, inne muszą mieć możliwość zaparkowania roweru i wzięcia prysznica, kolejne oczekują perfekcyjnie działającej reprezentacyjnej recepcji i obsługi gości – wylicza Oskar Kasiński i podkreśla, że niezbędna jest znajomość języka angielskiego.

Co ciekawe, na takich stanowiskach nie trzeba typowych nieruchomościowców. Wojciech Gepner, który w EPP zajmuje stanowisko community directora w branży centrów handlowych, zauważa, że do prawidłowego zarządzania taką aktywnością niekoniecznie potrzebne są osoby związane z branżą nieruchomości czy też reprezentanci zawodów ściśle związanych z biznesem, takich jak marketing czy organizacja eventów. – Coraz częściej potrzebni są pracownicy reprezentujący odwrotne, niemerkantylne podejście: menedżerowie kultury, animatorzy społeczni czy koordynatorzy potrafiący współpracować z instytucjami samorządowymi, organizacjami społecznymi, ruchami miejskimi – wylicza Wojciech Gepner.

Również Anna Kicińska, partner i lider grupy doradztwa rynku nieruchomości, w rozmowie z „Eurobuildem” zwraca uwagę, że coraz częściej branża nieruchomości spogląda w stronę specjalistów do tej pory mało związanych z rynkiem, jak chociażby antropologów. – Ich wiedza jest bardzo istotna, zwłaszcza przy projektowaniu inwestycji wielofunkcyjnych, podzielonych na fazy. Współpracujemy z nimi przy projektach wielofunkcyjnych, przy projektach dla miast, projektach urbanistycznych oraz przy określaniu wykonalności nowych dzielnic biznesowych – wylicza Anna Kicińska. Zauważa też istotną rolę programistów i tłumaczy, która rośnie ona wraz z rozwojem nowych technologii. – Rynek nieruchomości przechodzi obecnie przez erę transformacji cyfrowej. Widzimy, że ma to ogromny wpływ na to, co my jako doradcy codziennie robimy – przekonuje ekspert EY.



Wojciech Gepner, community director w branży centrów handlowych, EPP

W tak pięknych okolicznościach przyrody…

Eksperci podkreślają, że ważne jest, by osoby pracujące na stanowiskach dyrektorów ds. szczęścia, społeczności czy innych pokrewnych faktycznie podejmowały działania integracyjne. – Mogą to być eventy dla najemców, małe akcje, jak wspólne śniadania czy burza mózgów nad jakimś tematem – podaje przykłady Oskar Kasiński. Zauważa jednak, że większość firm coworkowych skupia się na bieżącym kontakcie w podstawowym zakresie, co może wpływać negatywnie na najemców. – Umiejętność zbudowania więzi z miejscem i społecznością to na pewno duże wyzwanie – twierdzi.

Z takich metod korzysta chociażby Immofinanz i jego marka biurowa Myhive. – Coraz bardziej popularne w Polsce określenie „community management” jest jednym z najważniejszych wyróżników Myhive, a jego celem jest aktywny networking społeczny i biznesowy, co w efekcie skutkuje często zainicjowaniem współpracy pomiędzy poszczególnymi najemcami – mówi Magdalena Kowalewska, country manager operations w Immofinanz. Immofinanz do realizacji tych celów powołało w strukturach firmy nowe stanowisko: community managera. – Jego głównym zadaniem jest budowanie owej społeczności, wsłuchiwanie się w potrzeby osób pracujących w budynkach Myhive i w miarę możliwości realizacja tych potrzeb – tłumaczy Magdalena Kowalewska.

Ta ostatnia niedziela

Takie podejście zdarza się nie tylko na rynku biurowym. Wojciech Gepner jest zdania, że pojawienie się na rynku nieruchomości handlowych nowych stanowisk ściśle wiąże się z wprowadzeniem ograniczeń w handlu. – W związku z regulacjami dotyczącymi handlu w niedziele powstała luka w dotychczasowym trybie pracy tych obiektów, którą postanowiliśmy wypełnić czymś, co w sposób naturalny odpowiadało nowej sytuacji – wyjaśnia. Rolą community directora i innych tego typu osób, w przypadku centrów handlowych, jest m.in. uspołecznianie niedzielnej przestrzeni centrów. – Ludzie kojarzą galerie handlowe nie tylko z komercją. Dla wielu Polaków to również przyjazne miejsca do spędzania wolnego czasu, i to nie tylko na popularnej rozrywce, ale również w sposób wartościowy i angażujący – uważa Wojciech Gepner.

Jak jednak przełożyć wszystkie te zabiegi o uszczęśliwianie pracowników, klientów i najemców na konkretne pieniądze? Być może nie uda się od razu wieczorem świętować sukcesu w ulubionej restauracji, ale dbałość o szczęście pozwoli zwiększyć wyporność organizacji, która z pewnością przyda się do utrzymania na powierzchni, a być może pozwoli wypłynąć na szerokie wody.

Paweł Wierzbicki

partner w Page Executive

Spiritus movens

W zachodnich firmach coraz częściej dostrzega się ewolucję roli lidera z funkcji human resources w kierunku roli chief culture officera (CCO). Jednym z priorytetowych zadań osoby na tym stanowisku jest zbadanie potrzeb pracowników pod kątem pożądanej przez nich struktury i atmosfery w organizacji oraz zaplanowanie i wdrożenie zmian, które pozwolą zwiększyć jej atrakcyjność oraz przyciągną najlepszych kandydatów.

Ewolucja w kierunku stanowiska dyrektora ds. kultury organizacyjnej najczęściej pojawia się w branżach, gdzie pozycja kandydatów jest wyjątkowo silna, a od talentu, motywacji i zaangażowania pracowników w dużej mierze zależy rozwój organizacji. Należą do nich m.in. sektor IT i nowych technologii, farmacja, bankowość czy finanse. CCO odpowiedzialni są za analizowanie potrzeb pracowników oraz zaprojektowanie miejsca pracy, które będzie optymalnie odpowiadać ich oczekiwaniom.

Dla pracowników, zwłaszcza reprezentantów pokolenia Y, duże znaczenie odgrywają „miękkie” aspekty w organizacji. Kandydaci chcą wiązać się z miejscem, z którym się utożsamiają, czuć się ważni i potrzebni dla firmy oraz widzieć cel i sens swojej pracy. Dlatego chief culture officer często odpowiada również za zidentyfikowanie wartości organizacji oraz promowanie ich zarówno wewnątrz firmy, jak i wśród potencjalnych kandydatów. Rolą CCO jest pokazanie pracownikom, że praca, którą wykonują, ma znaczenie i przyczynia się do rozwoju organizacji. CCO identyfikuje również obszary wymagające udoskonalenia, zna mocne i słabe strony zespołów oraz wie, w jaki sposób poprawić współpracę między nimi. Takie osoby często odpowiadają także za dobór stylu zarządzania organizacją. W związku z tym wyjątkowo potrzebne są w przedsiębiorstwach, które chcą przejść z hierarchicznych struktur na poziome zarządzanie, lub w takich, które chciałyby zmienić kulturę organizacji.

CCO dbają też o budowanie konkurencyjnego employer value proposition. Co ważne, CCO musi mieć pełne wsparcie ze strony zarządu, ale powinien również pozostawać w bliskim kontakcie z działami HR, rekrutacji oraz z pracownikami.