EN

Nie będę siedział przy kominku

Temat numeru
Da się być firmą dobrze zorganizowaną, ale wciąż przedsiębiorczą. Jeśli zaczniemy być korporacją, to ja się zwalniam – powiedział nam Robert Dobrzycki, szef Panattoni na Europę, który został uhonorowany w ramach Eurobuild Awards nagrodą za Wkład w Rozwój Rynku Nieruchomości. Zbudował magazynowego giganta w kilkanaście lat i wydaje się, że to tylko zaostrzyło jego apetyt na nowe rynki i to nie tylko te europejskie

Ewa Andrzejewska, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Jak się czuje człowiek, któremu tysiąc osób zgotowało owację na stojąco?

Robert Dobrzycki, Panattoni Europe: Wzruszony i trochę zaskoczony. Zastanawiam się, jak to uczucie najlepiej określić? Dla mnie wszystko to potoczyło się bardzo szybko [to, czyli budowanie od zera firmy od 2005 roku – przyp. red.]. Niezwykle dynamicznie rośliśmy przez ostatnie 15 lat i to spowodowało, że otoczenie, a szczególnie konkurencja, różnie odbierało ten wzrost. Na pewno nasza działalność nie pozostawała bez echa. Cieszę się, że droga przez nas wybrana, budzi uznanie. Wzruszające jest to, że mimo szybkiej ścieżki wzrostu wywołującej różne emocje, wydaje się, że na koniec dnia przekonaliśmy do siebie ludzi. Im więcej doświadczenia życiowego, tym bardziej szanuje się to, co się ma, i szanuje się otoczenie. Kiedy zaczynałem karierę, muszę przyznać, nie zwracałem zbyt dużej uwagi na otoczenie, w którym się poruszałem, a przecież jest ono bardzo ważne. Widać, że trzeba brać je pod uwagę, bo żyjemy w tym otoczeniu i to, co mu damy, później wraca, a ja z tego z kolei czerpię energię do działania.

To prawda, wzbudzasz zainteresowanie, ma to odzwierciedlenie w statystykach zamieszczanych artykułów z Twoim udziałem. A przecież działasz w tak wydawałoby się nudnej dziedzinie jak magazyny. Czy tak zostanie, Panattoni będzie obecne tylko w sektorze powierzchni magazynowych? Kiedyś podejmowałeś próby na rynku parków handlowych, Panattoni w USA jest właścicielem biurowców…

To prawda, ale biorąc pod uwagę to, że nie jesteśmy jeszcze obecni ze swoim podstawowym produktem we wszystkich krajach Europy, nie ma sensu się rozpraszać. Chcemy rozwijać się geograficznie. Zamierzamy skupić się na naszym podstawowym produkcie, a ten wydaje się być najbardziej perspektywiczny ze wszystkich sektorów, w tym także powierzchni biurowych. Takie rozdrobnienie mogłoby nas tylko spowolnić. Widzę tak duży potencjał w sektorze magazynowym, że jedynym moim zmartwieniem pozostaje nadążyć za tym rozwojem.

Zatem stawiasz na rozwój geograficzny. W którym kolejnym kraju wetkniesz flagę Panattoni?

W Polsce mamy siedem biur, budujemy praktycznie wszędzie i będziemy jeszcze umacniać naszą pozycję. Są jednak inne kraje: 1 grudnia weszliśmy do Holandii, 1 lutego wchodzimy do Hiszpanii i jak tylko ustabilizujemy pozycję na tych rynkach, będziemy szukać dalej. Jest jeszcze kilka krajów, które nas bardzo interesują, np. Francja, Włochy, Belgia... Nie bez znaczenia jest rola e-commerce’u. Dzięki niemu mamy tzw. nowe otwarcie, nowy układ sił. Nasi klienci zachęcają nas, byśmy wchodzili na nowe rynki.

Kilka lat temu mieliście biuro we Francji…

To było małe biuro działające przed 2008 roku i upadkiem Lehman Brothers, które zostało zamknięte. Nie był to zły rynek, po prostu nieodpowiedni czas. Zresztą z mojej perspektywy 10-15 lat temu wydawało się, że Europa Zachodnia nie jest dobrym miejscem do rozwoju z powodu zbyt dużego nasycenia rynku. Dziś, dzięki właśnie rozwojowi e-commerce, ze względu na rosnącą konsumpcję, wydaje się ciekawsza niż Europa Centralna. Oczywiście będziemy się w naszym regionie rozwijać, ale nie patrzymy już na kraje Europy Południowo-Wschodniej, czyli Rumunię, Bułgarię czy Serbię. Może tam był i nadal jest większy potencjał rozwoju sektora produkcyjnego, jednak e-commerce daje nam przestrzeń na realizację inwestycji o ogromnych rozmiarach. Rozwój w naszej części Europy pomoże w ekspansji na Wschodzie w dalszej perspektywie czasowej.

A jak definiujesz Wschód?

Te kraje, w których jesteśmy obecni, oraz ewentualnie Węgry, Rumunia, Chorwacja, ale raczej nie Ukraina czy Rosja. Choć z drugiej strony: nigdy nie mów nigdy. Zmieniają się warunki, zmienia się strategia.

Który biznes jest obecnie największy w Europie?

Polska, później Niemcy, Wielka Brytania i Czechy. Jednak potencjał Wielkiej Brytanii jest ogromny. Niemcy rosną i będą rosły, bo są na kontynencie, mogą obsługiwać więcej niż jeden kraj. Ale każda jednostka budowana w Anglii więcej kosztuje i jest więcej warta. Poza tym lokalny menedżment jest niezwykle ambitny. Zresztą my oddajemy część własności lokalnego biznesu w lokalne ręce, co zmienia postrzeganie i zaangażowanie w biznes. To niestandardowe rozwiązanie, ale przynosi efekty.

Rozmawiamy cały czas o rozwoju organicznym. A czy planujesz rozwój poprzez akwizycje, jak to zdarzało się wcześniej?

Nie wykluczamy, bo akurat w Wielkiej Brytanii taki właśnie scenariusz miał miejsce, więc jeśli rozwój w wybranym przez nas kraju będzie łatwiej przeprowadzić w ten sposób, to zastanowimy się nad tym. Co do przejęć paneuropejskich, to nie widzę możliwości, ale przejęć lokalnych graczy nie wykluczam. Jest to szybsze rozwiązanie, ale musi być odpowiednia organizacja, która pasuje do nas zarówno działalnością, jak i mentalnie. W przypadku Wielkiej Brytanii tak właśnie było.

Zauważyłam, że w komunikacji powoli przestajecie używać drugiego członu swojej nazwy, czyli Europe. Zostaje samo Panattoni. Dlaczego?

W kontekście zawirowań związanych z Wielką Brytanią i brexitem nie chcieliśmy mieć dyskusji co jest w Europie, co poza Europą…

Wiele budujecie, ale także jesteście znaczącym zarządcą nieruchomości przemysłowych. O ile nie największym w Polsce…

Mamy w portfelu 3,2 mln mkw. w samej Polsce, więc chyba jesteśmy najwięksi.

Czy będziecie budować portfel także jako właściciel?

W wielu przypadkach jesteśmy współwłaścicielem nieruchomości, którymi zarządzamy. W przypadku innych jesteśmy właścicielem, ale nie jest to nasz cel. Być może to także się zmieni i będziemy działać jako tzw. fund manager dla funduszy – zajmiemy się budowaniem portfeli nieruchomości działających. Nie wykluczam takiego rozwiązania jako drugiej nogi lub oddzielnego biznesu. Nie mam żadnego konkretnego planu, ale potencjalnie jest to jakaś opcja, by ten biznes wyewoluował właśnie w tym kierunku.

A czy jest to strategia na cięższe czasy, o których od kilku lat się mówi, że przyjdą?

To może poczekamy na kryzys i zaczniemy, bo będzie taniej? (Śmiech) Ale czy bycie właścicielem/zarządcą broni przed kryzysem, albo czy działalność deweloperska obroni przed ciężkimi czasami? Widzieliśmy, co się stało w przeszłości. Nie ma jednego rozwiązania. Jeśli się prowadzi biznes dobrze, to kryzys nie powinien zachwiać działalnością. Na pewno to jest ciekawa aktywność w porównaniu z deweloperką, ale te dwie odnogi należy oddzielić, żeby nie było konfliktów interesów. Możemy korzystać z tych samych źródeł finansowych, ale muszą to być oddzielne organizacje.

A czy w takim razie warto zainwestować w firmę wykonawczą, zwłaszcza w kontekście trudności na rynku firm budowlanych?

To też jest jakiś pomysł na rozwój, ale to nadal nie jest nasz główny cel, na którym się skupiamy, czyli budowa inwestycji dla klientów z sektora e-commerce na terenie Europy. Dla dużego gracza nie jest problemem wykonawstwo, choć oczywiście sytuacja różnie wygląda w zależności od kraju.

A co w takim razie jest problemem dla dużego gracza?

Nie stracić ducha przedsiębiorczości, nie utknąć w skostniałej strukturze korporacyjnej, bo wtedy straci się tę elastyczność. Często w korporacji zamiast szybkiej reakcji, chęci do robienia biznesu, jest chowanie się za procedurą, a do głosu dochodzą osoby z zaplecza administracyjnego, które niszczą tego ducha przedsiębiorczości. Pod dobrze brzmiącymi hasłami zabija się biznes, a ja boję się stracić kontakt z prawdziwym biznesem. Trzeba być blisko ludzi, a nie zamykać się w sobie.

A można nie być korporacją, mając na okręcie ponad 400 osób?

Da się być firmą dobrze zorganizowaną, ale wciąż przedsiębiorczą. Jeśli zaczniemy być korporacją, to ja się zwalniam.

Przewija się w tej rozmowie wątek nadchodzącego kryzysu czy też spowolnienia. Czy Twoim zdaniem 2020 będzie ciężkim rokiem?

Jeśli wszyscy mówimy o kryzysie, obawiamy się go – to jesteśmy na niego mentalnie, finansowo, strukturalnie przygotowani i nawet jeśli przyjdzie większe spowolnienie, niż się spodziewamy, to nie powinno ono wywołać tragedii. Fundamenty rynku są stabilne, więc raczej będą zachwiania niż kryzys. Moja branża ma jednak siłę napędowa w postaci e-commerce, której nie było w 2008 roku. To pozwala na pozytywne myślenie nawet w kontekście kryzysu. Można sobie wyobrazić, jak to będzie wyglądało w przypadku biur czy handlu, jednak dorzucając trzeci sektor, czyli magazyny, to uważam, że z tych trzech mój będzie najsilniejszy. Ja już widzę delikatną korektę, więc ten wzrost jest przytłumiony.

Drugim zagadnieniem, o którym tu mówimy, jest e-commerce. Jakie tempo rozwoju przewidujesz w Polsce, a jakie w innych krajach Europy? Czy szykuje się wejście nowych graczy na nasz rynek?

Polski rynek e-commerce rośnie o około 16-18 proc. rocznie i rozwija się najbardziej dynamicznie w Europie, a w skali globalnej jesteśmy na 13. miejscu wśród najszybciej rozwijających się rynków e-commerce na świecie. Prognozy mówią, że w tym roku rynek e-commerce będzie stanowił 12 proc. polskiego PKB. W Europie przychody z rynku e-commerce są warte 363 mld dolarów, przy oczekiwanym rocznym wzroście na poziomie 7,3 proc., eksperci szacują, że do 2022 roku wielkość rynku europejskiego będzie warta aż 481 mld dolarów. To dużo i to chcemy wykorzystać. Tylko w Polsce każdego dnia zakładanych jest około 20 sklepów. Czy pojawią się nowi gracze? Zawsze jest taka szansa, czego jesteśmy najlepszym dowodem, jeśli cofniemy się w czasie o 15 lat. Oczywiście, nie każdy jest Jeffem Bezosem, ale kto wie… może w najbliższej dekadzie poznamy kolejne ważne adresy?

Jak zmieni się ta branża? Jeszcze kilka lat temu mówiliśmy głównie o wielkich centrach dystrybucji, dziś mówi się o hubach obsługujących zwroty. Jak e-commerce rozwinie się dalej i jak to wpłynie na rynek nieruchomości?

Wielkie centra dystrybucyjne i huby obsługujące zwroty są i oczywiście będą w grze. My jednak stawiamy dzisiaj również na SBU, a tym samym city logistics i ostatnią milę. W Polsce mamy już siedem takich inwestycji – w Warszawie, we Wrocławiu, w Łodzi i teraz ogłosiliśmy Katowice. Parki dedykowane logistyce miejskiej i SBU rozwijamy również w Niemczech – w berlińskiej Spandau powstają trzy budynki. Magazyny w miastach to już nie trend, a realna potrzeba widoczna na całym świecie. Jest ona generowana nie tylko przez rozwój branży e-commerce, ale i urbanizację i stopniowe przesunięcie zamieszkania ludności z obszarów wiejskich na miejskie. Mówiąc o rozwoju branży, nie można zapominać o rynkach wschodzących, które sukcesywnie rozwijamy od kilku lat.

Czy wiesz, ile w danym momencie każdego dnia Panattoni buduje mkw.?

Około 1 mln mkw. w Polsce, choć to prawda, że nie zliczam tego każdego ranka.

Odpowiadając na pytania publiczności podczas listopadowej konferencji „Eurobuildu”, powiedziałeś, że brakowało Ci kiedyś pokory i żałujesz tego. A czy nie jest tak, że gdybyś był bardzo pokorny, nie doszedłbyś tu, gdzie jesteś?

Uważam, że nawet doszedłbym dalej. To prawda, nie miałem wewnętrznej pokory. Zrobiłem ileś ruchów w biznesie, które mnie spowolniły. Nie mylmy też ambicji z pokorą. Ambicja jest ważna, ale warto też być pokornym, mieć dystans. Nie chodzi o udowodnienie swoich racji, ale o osiągnięcie celu. Trzeba skupić się na tym, by iść dalej, na tym, jak rozwinąć biznes, a nie na emocjach czy racjach.

Czy jest ktoś z branży, kto wywarł na Tobie ogromne wrażenie, kto wpłynął na Ciebie, Twój rozwój?

Nigdy nie ukrywałem, że właściciel Panattoni, czyli Carl Panattoni, zawsze mi imponował, imponuje i będzie imponował. Jego podejście do życia, sposób bycia. To jest dla mnie guru i biznesowo, i prywatnie. Ktokolwiek go spotyka, ten go podziwia. On nie wywyższa się i nie chodzi o zamożność, ale chociażby o zdolności umysłowe, które ma ponadprzeciętne. Nigdy nie daje odczuć, że jest od kogoś mądrzejszy (a przecież jest). Jeżeli z nim rozmawiasz, to czujesz, że on jest z tobą i ciebie słucha. Znam wielu ludzi, którzy do czegoś w życiu doszli, a nie mają tej skromności – tego poczucia, że nie jest istotne to moje ja.

A gdybyś miał wymienić kogoś spośród tych, z którymi współpracujesz na bieżąco?

Carl wybija się naturalnie, ale jest wiele osób, także młodszych ode mnie, które mi imponują dojrzałością i które podziwiam, ale nie wiem, czy chciałyby, by je wymieniać.

Tomasz Olszewski, szef Działu Wynajmu Powierzchni Magazynowo-Przemysłowych w JLL, który zna Cię od lat, powiedział, że stoisz przed dylematem, czy zostać rentierem, czy jednak pracować dalej…

Nie, ja nigdy nie miałem takiego dylematu. To nie zaprząta mi głowy. Nie o to chodzi w życiu.

A o co chodzi?

Na pewno nie o siedzenie przy kominku, objeżdżanie świata dookoła. Chodzi o to, by wpływać pozytywnie na to, co nas otacza. Potrzebuję pozytywnej adrenaliny, to mi daje szczęście. Jak to czuję, to nie sprawdzam, ile na czymś zarabiam, choć oczywiście zabezpieczenie finansowe daje swobodę, ale to efekt uboczny, a cel właściwy to być szczęśliwym, a ja jestem szczęśliwy, jak dużo robię, jak mam na coś wpływ. Jak mogę pomóc komuś, to mam jeszcze większą adrenalinę. Sprawdzam, co mi daje adrenalinę, i to robię, a to, co robię teraz, mi ją daje, choć może nie każdego dnia.

Jak będzie wyglądało Panattoni za 10 lat?

Panattoni europejskie, czyli to, na które ja mam wpływ, będzie obecne na pewno w większej liczbie krajów niż dotychczas, na pewno będzie znacząco większe niż jest, a chcę przyspieszać wykładniczo. 10 lat to szmat czasu. A co będziemy robić, w jakich sektorach działać – przyszłość pokaże. Na pewno będziemy aktywni na rynku logistyczno-przemysłowym i e-commerce; zobaczymy, co z innymi kontynentami, bo mamy konkurenta w postaci Panattoni US.

Czyli Chiny już za rogiem?

Na razie jest dużo do zrobienia w Europie, zwłaszcza że nie chcemy poprzestać na budowie tylko kilku projektów na jednym rynku. Naszym celem jest budowa silnego gracza na lokalnym rynku, który będzie w pierwszej trójce. Jeszcze trochę wody upłynie, aż zacznie być mi za ciasno w Europie.

Czy wzmianka o odnodze amerykańskiej jako konkurencji to żart?

Tak, żart, ale fakty są takie: ja zarządzam Europą, mamy gałąź amerykańską, a trzecim organizmem mogłaby być Azja.

A czy Ty chciałbyś zająć się rynkiem azjatyckim?

Tak, chciałbym.

Robert Dobrzycki za 10 lat będzie…

Kiedyś już wspominałem, że chcę zostać inwestorem prywatnym i powoli się nim staję. Oczywiście stawiam na nieruchomości przemysłowe, bo na tym się znam i już teraz jestem właścicielem lub współwłaścicielem nieruchomości np. w Łodzi czy Niemczech. Ale zobaczymy, co życie przyniesie, jakie okazje się pojawią.

Za sterami Panattoni Europe

Robert Dobrzycki odpowiada za działalność firmy w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Polsce, Holandii, Czechach i na Słowacji. W 2005 roku założył w Polsce centralę Panattoni Europe dla regionu Europy Środkowo-Wschodniej, natomiast w 2014 roku został mianowany CEO na Europę. W ciągu 14 lat pod kierownictwem Roberta firma zbudowała ponad 7,5 mln mkw. powierzchni magazynowej z 17 mln mkw. całkowitych zasobów w Polsce. Robert rozpoczynał swoją karierę w Menard Doswell & Co., firmie deweloperskiej z branży przemysłowej, ma ponad 17-letnie doświadczenie w branży nieruchomości. Jest absolwentem Uniwersytetu Warszawskiego i posiada tytuł magistra zarządzania przedsiębiorstwem.

Wydanie 1 (247) styczeń 2020

Więcej w tym wydaniu arrow_forward

Kategorie