Retail już nie taki hiper?

Reuters podaje, że akcjonariusze nie zgodzili się na propozycję wynoszącą marne 16,8 mld euro. Według agencji, rodzina zawsze podchodziła do ewentualnego porozumienia sceptycznie, sądząc, że nie ma ono realnego uzasadnienia biznesowego. Nie była to jednak jedyna oferta przejęcia, jaką złożono Carrefourowi. Na początku 2021 roku spółka prowadziła rozmowy z kanadyjskim operatorem Alimentation Couche-Tard, który oferował nieco mniej (16,2 mld euro) – ów kontrakt został ostatecznie zablokowany przez francuski rząd ze względu na – jak to określono – „bezpieczeństwo żywnościowe”. Można więc odnieść wrażenie, że Carrefour ma zdecydowanie pod górkę. Przemawiają za tym także czerwcowe doniesienia, że spółka bierze pod lupę swoje międzynarodowe przedsięwzięcia, a jej oddziały na Tajwanie, we Włoszech i (last but not least) w Polsce mogą dokonać żywota. Sam Carrefour zaprzecza pogłoskom i nazywa je przedwczesnymi. Inna plotka głosi z kolei, że do zarządzania sprzedażą aktywów zatrudniono KPMG, ale firma odmówiła nam komentarza w tej kwestii. Kiedy wspomnieliśmy o mnożących się domniemaniach na temat przyszłości Carrefoura Grzegorzowi Mroczkowi, wiceprezesowi Cream Property Advisors, odparł: – Wraz z rozwojem formatów rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny. Naturalne jest, że sieci analizują różne scenariusze. Uważam, że wciąż jest przestrzeń na doskonalenie formatu hipermarketu, który przyciągnie więcej klientów. Jeśli tacy udziałowcy się zjednoczą, jestem pewien, że na rynku pojawią się nowe synergie – uważa ekspert. Pozostaje jednak pytanie: jeśli w hipermarketach tli się jeszcze życie, co takiego robią, by odzyskać pełnię sił i utrzymać pozycję?

Róbmy swoje

Auchan wierzy, że tradycyjny schemat sprzedaży ogromnych ilości produktów w niskich cenach nadal jest solidną podstawą działalności. – Model sprzedażowy hipermarketów w swoich podstawowych założeniach nie zmienił się, to nadal wielka powierzchnia i równie duża liczba klientów, a dzięki temu także możliwość zaoferowania niskich cen. Auchan stale i konsekwentnie utrzymuje najniższy ich poziom na polskim rynku, co potwierdzają niezależne rankingi – przekonuje Małgorzata Piekarska, dyrektorka Auchan odpowiedzialna za marki, klientów, dane, digitalizację oraz IT. Kategorycznie nie zgadza się z tezą, że sieć utknęła w swoich mechanizmach działania: – Równocześnie, w szerszym ujęciu, ten model sprzedaży ulega ciągłym transformacjom, poszerza się też nasza oferta i sposób jej realizacji. Już 10 lat temu uruchomiliśmy sprzedaż online i ciągle inwestujemy w nowe rozwiązania w tym zakresie. Ważne jest dla nas, aby – łącząc różne typy sprzedaży i wprowadzając nowe kanały zakupowe – zapewnić klientowi nie tylko wybór, ale też wysoką komplementarność i wygodę oferowanych form zakupów – stacjonarnych, online, z dostawą do domu lub odbiorem osobistym w sklepach czy też w innych punktach – wylicza Małgorzata Piekarska.

Mimo takich deklaracji trudno nie zauważyć, jak zmieniły się realia konkurencji wśród detalistów spożywczych. W czerwcu Tesco ogłosiło swoje wyjście z Polski i sprzedało już większość sieci [temat opisujemy bardziej szczegółowo w kolejnym materiale tego numeru – przyp. red.], jednak – co może się wydać dziwne – Auchan nie uważa, że upadek rywala znacząco złagodził konkurencję. – Porównując nasze doświadczenia z innymi krajami, widzimy, że polski rynek jest jednym z najbardziej konkurencyjnych na świecie, jeśli chodzi o sprzedaż detaliczną. Pod tym względem wyjście Tesco niewiele zmieniło. Paradoksalnie, zwiększyło nawet siłę dyskontów i ich wpływ na nasz rynek. W Polsce nadal działa duża liczba silnych graczy – przekonuje Małgorzata Piekarska. Z kolei Kaufland widzi sprawę nieco inaczej: – Wycofanie się Tesco z Polski miało znaczący wpływ na rynek detaliczny, z którego inne sieci mogły uszczknąć więcej dla siebie. Kaufland także skorzystał z tej możliwości. Ostrożnie przeanalizowaliśmy dostępne nieruchomości i, po raz pierwszy w naszej historii, zdecydowaliśmy się nabyć dwanaście atrakcyjnych obiektów. Opuszczenie rynku przez sieć hipermarketów potwierdziło również długotrwały trend wzrostu popularności dyskontów, co z pewnością zmusiło inne sieci sklepów wielkopowierzchniowych do przeanalizowania i dostosowania swoich dotychczasowych strategii – wyjaśnia Ewelina Jarosińska, członkini zarządu w Kaufland Polska. Być może największa różnica między Kauflandem a Auchan w podejściu do tej sprawy tkwi w rozmiarze. Kaufland ma w portfelu nieco sklepów wielkopowierzchniowych, jednak trudno porównywać je pod kątem powierzchni z hipermarketami. – W przeciwieństwie do hipermarketów zlokalizowanych w pobliżu dużych miast, format Kauflandu pozwala nam być blisko klientów i oferować szeroki wybór produktów w kompaktowym, wygodnym obiekcie o średniej powierzchni 2,8 tys. mkw. Konsekwentnie stosujemy naszą strategię, skupiając się na kompleksowej obsłudze klienta – zapewnia Ewelina Jarosińska. Nie tylko ona wydaje się niewzruszona upadkiem Tesco. Według Grzegorza Mroczka z Creamu, niewiele się tak naprawdę zmieniło: – Przez wiele lat Tesco było słabe i bierne, a w tym czasie inni gracze znacząco zwiększali udziały w rynku. Niektóre lokalizacje sklepów Tesco były jednak korzystne, więc teraz są przejmowane lub przebudowywane na inne formaty – przyznaje szef Creamu.

Małe sklepy górą

Czytelnym sygnałem, że zmiana na stałe zagościła na rynku handlu spożywczego, jest liczba mniejszych formatów, które zostały wprowadzone przez duże sieci hipermarketów. Przykładem jest chociażby franczyza Carrefour Express, a także sklepy Carrefour Bio, gdzie znajdziemy wyłącznie organiczne produkty. – Możemy założyć, że małoformatowe koncepty handlowe rzeczywiście będą zyskiwały na popularności, stąd nasze inwestycje w rozwój modelu convenience store, jakim jest nowy koncept sklepów Easy Auchan, realizowany na polskim rynku wspólnie z BP, a także w sklepy franczyzowe w formacie supermarketów. Należy natomiast pamiętać, że Auchan to przede wszystkim gracz wielokanałowy – sieć, w której klient ma szeroki wybór odnośnie do formy dokonywania zakupów, zarówno stacjonarnie, jak i online. Dziś Auchan Retail Polska to 120 punktów sprzedaży – hipermarketów, supermarketów, sklepów osiedlowych (Moje Auchan) i punktów typu convenience store (Easy Auchan na stacjach BP) oraz e-commerce na platformie internetowej – wylicza Małgorzata Piekarska.

Jednak gdy spojrzymy na detalistę spożywczego takiego, jak Spar, który specjalizuje się w mniejszych formatach, widzimy znacznie więcej możliwości. – Spar ma istotną przewagę nad innymi sieciami handlowymi, ponieważ prowadzi handel w wielu formach, dostosowanych do potrzeb lokalnej społeczności. Mamy doświadczenie w otwieraniu dobrze prosperujących sklepów w praktycznie każdym miejscu. Mogą to być obiekty typu convenience Spar Express, a także Spar Mini, Spar czy Eurospar. Dzięki elastycznemu modelowi jesteśmy otwarci na wszystkie możliwości i nie koncentrujemy się na żadnym konkretnym rynku. Spar Express to marka typu convenience fuel court, która zaspokaja podstawowe potrzeby klientów. Strefy relaksu w sklepach są wygodnym miejscem, aby coś zjeść, napić się czy odpocząć w trakcie podróży, ale także miejscem załatwiania codziennych spraw czy nawet spaceru. Spar Mini to format dedykowany dzielnicom mieszkaniowym oraz terenom wiejskim – sklep, w którym można po sąsiedzku zrobić szybkie, wygodne, codzienne zakupy. Format Spar pełni funkcję supermarketu osiedlowego i oferuje szeroką gamę produktów świeżych, suchych, chłodzonych i mrożonych. Eurospar, jego starszy brat, proponuje znacznie szerszy asortyment, także produkty niespożywcze i artykuły gospodarstwa domowego – wylicza Wayne Hodson, prezes zarządu Spar Polska. Dla Kauflandu ta mnogość mniejszych formatów nie stanowi większego problemu: – Format convenience staje się coraz bardziej popularny wśród klientów, ale nie stanowi bezpośredniej konkurencji dla Kauflandu. W tego typu obiektach dominują zakupy impulsowe. W naszych sklepach klienci mogą wybierać spośród ponad 15 tys. towarów oraz szerokiej gamy usług oferowanych przez naszych partnerów. Dzięki temu w jednym miejscu mogą kupić to, czego potrzebują na cały tydzień, a także m.in. nadać lub odebrać paczki, pójść do apteki czy fryzjera oraz odwiedzić lokalne piekarnie i cukiernie – zapewnia Ewelina Jarosińska. Mimo wyraźnego obecnie trendu w kierunku mniejszych formatów, Grzegorz Mroczek widzi nadzieję dla hipermarketów: – Nie jest możliwe zaoferowanie szerokiego asortymentu na tysiącu metrów kwadratowych. Widzimy jednak trend downsizingu hipermarketów do powierzchni około 5 tys. mkw., co moim zdaniem będzie tendencją zastępującą znacznie większe obiekty, które – ze względu na inne potrzeby i mniej rozwiniętą logistykę – były oczywistością jeszcze 15-20 lat temu – uważa ekspert.

Wstrząśnięte, ale nie zmieszane

A jaki wpływ na wielkopowierzchniowy handel spożywczy miało wprowadzenie zakazu handlu w niedzielę, które wyraźnie wstrząsnęło resztą polskiego detalu? Grzegorz Mroczek nie dostrzega większych szkód. – Z tego, co wiem, zakaz handlu w niedzielę miał najmniejszy wpływ właśnie na branżę spożywczą, ponieważ klienci po prostu zmienili swoje nawyki, robiąc większe zakupy w piątek lub sobotę – zauważa szef Creamu, zastrzega jednak: – Musimy mieć świadomość, że ten zakaz handlu zmienił rynek, dynamizując działalność operatorów convenience, takich jak Żabka. Co więcej, wiele sieci zaczęło pracować w niedzielę, powołując się na prawo do prowadzenia punktów pocztowych – dodaje Grzegorz Mroczek. Małgorzata Piekarska z Auchan również wydaje się bagatelizować skutki zakazu: – Konieczność zamykania sklepów w niedzielę nie zmieniła radykalnie układu sił, za to inaczej rozłożyła zakupy w poszczególnych typach obiektów na różne dni tygodnia. Z naszego punktu widzenia ważniejszy jest szybki rozwój e-commerce, który stanowi długoterminowy trend globalny. Klienci szukają swobody i wygody podczas zakupów z dostawą pod drzwi lub do punktów odbioru. E-commerce jest częścią naszej działalności, ale większość handlu i tak odbywa się w sklepach – uważa ekspertka. Jednak mimo jej entuzjastycznego podejścia do Internetu, handel spożywczy w sieci okazał się trudny i ryzykowny. Frisco.pl, sklep z żywnością działający w Polsce od 2006 roku, dopiero w lipcu 2021 ogłosił osiągnięcie pierwszego zysku. Grzegorz Mroczek nie wierzy, by sklepy spożywcze mogły się idealnie wpasować w handel internetowy. – Zakupy tego typu zawsze będzie najtrudniej przenieść do sieci. Czas pandemii pozwolił na usprawnienie wielu operacji online, a klienci mieli okazję je przetestować, są więc w pełni świadomi plusów i minusów. Sklepy stacjonarne zawsze pozostaną tu jednak główną linią operacyjną – stwierdza.

Jakość warta ceny

Właściwie przedstawiciele wszystkich sieci, z którymi rozmawialiśmy, deklarują, że koncentrują się na zapewnianiu wysokiej jakości swoich towarów. Wayne Hodson ze Spara ujmuje to w ten sposób: – Branża spożywcza w Polsce rozwija się wraz z rosnącymi wymaganiami konsumentów w zakresie jakości, świeżości i asortymentu. Model firmy Spar nie polega na oferowaniu najtańszych produktów w mieście. Chcemy stanowić konkurencję, jednocześnie proponując unikalne doświadczenie zakupowe z dużo szerszym asortymentem świeżych produktów wysokiej klasy – deklaruje. Jednak kwestii ceny i jakości nie da się oddzielić. – Konsumenci zawsze byli wrażliwi na koszty, jednak coraz częściej szukają szerokiego wyboru i dobrej jakości w konkurencyjnej cenie. To właśnie z tego powodu położyliśmy duży nacisk na naszą ofertę marki własnej Spar, w której oferujemy produkty najwyższej jakości w przystępnych cenach. Jednym z wyzwań w perspektywie 2022 roku jest nieprzewidywalna inflacja, która spowoduje wzrost cen żywności. Trzeba będzie bardzo ostrożnie zarządzać tym zjawiskiem, aby utrzymać ceny na jak najbardziej konkurencyjnym poziomie – uważa Wayne Hodson. Podobne podejście prezentuje Kaufland. – Dla konsumentów ważna jest nie tylko cena, ale również jakość towaru, do której przywiązujemy dużą wagę. Obok markowych artykułów stworzyliśmy asortyment marek własnych, które wyróżniają się korzystnym stosunkiem jakości do ceny. Nasza oferta obejmuje ponad 3,5 tys. produktów, w tym z segmentu ekonomicznego (K-Classic), oraz towary przygotowane z wyselekcjonowanych składników (K-Favorites) – wymienia Ewelina Jarosińska i dodaje: – Nasi klienci mogą także wybierać z szerokiej gamy produktów premium. Kształtując asortyment sieci Kaufland, bierzemy pod uwagę potrzeby wszystkich grup konsumentów i gwarantujemy im duży wybór wysokiej jakości produktów w atrakcyjnych cenach – deklaruje. Pomimo wyjścia Tesco z Polski, okazuje się, że rynek spożywczy nadal pozostaje wysoce konkurencyjny i być może ceny żywności są tego prawdziwym dowodem. – Przez wiele lat nasze ceny artykułów spożywczych były jednymi z najniższych w Europie. Wierzę, że właśnie teraz nadchodzi korekta. Oczywiście to klienci będą decydować, „głosując nogami”, jakie sklepy i asortyment wybiorą na tak znacząco zmieniającym się rynku – podsumowuje Grzegorz Mroczek z Creamu.