Tu zaszła zmiana

Radosław Górecki, Eurobuild CEE: Jest Pan jedną z osób, które tworzyły podwaliny pod tzw. nowoczesny handel. Wiele się zmieniło od czasu, kiedy stawiał Pan pierwsze supermarkety HIT?

Piotr Korek, Tesco Polska: Różnica pomiędzy tym, co było w roku 1993, kiedy rozpoczynałem budowanie super- i hipermarketów, a teraźniejszością jest mniej więcej taka, jak między rokiem 1983 a 1993. To przepaść ilościowa i jakościowa. W 1983 sklepy świeciły pustkami. Na półkach był tylko ocet i konserwowe ogórki. Pierwsze zagraniczne sieci handlowe pojawiły się w Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych. Wtedy jeszcze myśleliśmy, że w rozwijającej się Polsce większość handlu będzie w rękach krajowych.

Dziś ciężko to sobie wyobrazić...
To myślenie brało się z tego, że przez cztery lata od transformacji żadna z zagranicznych sieci handlowych nie zdecydowała się na poważną ekspansję. Na początku mieliśmy w Warszawie trzy supermarkety Billa. Ale już w roku 1993 HIT otworzył pierwszy hipermarket przy Górczewskiej, potem wszedł Auchan, następnie Géant. Najwcześniej pojawiło się Makro, czyli dzisiejsze Metro. W tamtym czasie to była całkowicie nowa sztuka handlu. Wszyscy się godzili z tym, że handel ma tak wyglądać. Pojawiło się nowe słownictwo - ?cash & carry" lub hipermarket. Z dzisiejszej perspektywy widać, jak bardzo się to wszystko zmieniło.

Jakie wydarzenie z tamtych lat najbardziej utkwiło Panu w pamięci?
Dla mnie historycznym momentem był przetarg na grunty w Czeladzi pod Katowicami. Tam, gdzie grupa Metro zbudowała M1. Cena tego terenu była bliska wielkości rocznego budżetu gminy, która ten grunt sprzedała. To właśnie wtedy hipermarkety i centra handlowe zawładnęły zbiorową wyobraźnią. W Polskę poszło hasło, że budownictwo komercyjne ma wielką przyszłość. I wówczas przyszli inni, zaczęła rosnąć konkurencja. Pojawiły się firmy holenderskie, francuskie i gdzieś w roku 1999 doczekaliśmy się takich marek, jak Lidl, pojawiło się Netto, które dołączyły do Biedronki, szukającej od początku lat 90. własnej tożsamości handlowej, recepty na zdobycie polskiego klienta. I to też jest ciekawe zjawisko, bo Biedronka rozwijała się z początku nie czerpiąc z doświadczeń zagranicznego partnera, którego przecież nie miała.

No właśnie. Jak to jest z tym polskim handlem? Niemalże od początku pojawienia się hipermarketów podniósł się krzyk, że zabijają polskie sklepy... Czuje się Pan mordercą polskiego handlu?
Nadal słyszę, że z punktu widzenia polskiej przedsiębiorczości i polskiego ducha narodowego to były i są uprawnione głosy. Szczególnie jeśli będziemy oceniać je przez ładunek emocji prywatnych przedsiębiorców, którzy zainwestowali własne pieniądze bez realnej szansy na zbudowanie sieci. Skojarzenia walką Dawida z Goliatem, z innym jednak finałem niż ten biblijny, są obrazem pobudzającym wyobraźnię.

A gdy spojrzymy bez emocji?
Przyjmuję do wiadomości argumenty tzw. polskiego kapitału, że na początku lat 90. trudno było zdobyć wielki kredyt, żeby zbudować sieć supermarketów. Ale zadaję sobie też pytanie, czy nie zabrakło tym przedsiębiorcom pomysłu. Przecież stworzenie niewielkiego sklepu, a potem małej sieci, nie wymagało olbrzymich nakładów inwestycyjnych, lecz przede wszystkim pomysłu.

To prawda, ale klienci wybierali HIT, a nie małe sklepy.
Wśród polskich kupców zabrakło przywódcy. Kogoś z wizją, kto byłby w stanie ich zjednoczyć. Zbudowanie zrzeszenia prywatnych właścicieli sklepów nie wymagało olbrzymich pieniędzy. Gdyby wtedy, wśród tych handlowców, pojawił się sprawny lider, to sieci dyskontowe, sieci hipermarketów miałyby dużą konkurencję. Przecież te tzw. zachodnie hipermarkety odniosły sukces, gdyż przyszły z ofertą do klienta z rosnącymi aspiracjami i dochodami. One tylko zaspokoiły potrzeby, których nikt inny nie chciał lub nie mógł zaspokoić.

Więc hipermarkety wkroczyły na dziewiczy rynek i zajęły go bez żadnej walki. Jednocześnie zniewoliły dostawców. Pewnie pamięta Pan artykuły o tym, jak właściciele hipermarketów negocjowali z dostawcami: małe pokoiki, często bez okien, światło ze świetlika padające prosto w twarz. Wielu drobnych przedsiębiorców opowiadało, że negocjacje wyglądały jak przesłuchania. Mówili o upokorzeniu.
Te same warunki, które pan opisuje, osoba, która podpisała korzystny dla siebie kontrakt opisałaby zupełnie inaczej.

Jak?
Że znalazła się w sali, która skromnie wyposażona, budowała transparentność negocjacji, gdzie obie strony negocjujące - a mówimy tu o wielkiej skali, o zapełnieniu sieci handlowej przez kilkadziesiąt tysięcy artykułów - miały dobre warunki do spokojnych rozmów. W tym miejscu trzeba mieć świadomość, że takich negocjacji nie jest w stanie prowadzić jedna osoba. To jest skala kilkunastu negocjatorów i kilkudziesięciu kupców. Opowieści o tym, że w takiej sali był świetlik, który doświetlał tylko biurko i twarze, to są wspomnienia negocjatorów, którym się nie udało. Mordercą polskiego handlu się nie czuję. Bo na końcu tego całego procesu wszyscy - i my, i dostawcy - jesteśmy uzależnieni od naszych klientów. I to nie jest tylko takie górnolotne gadanie. Bo jak się wyciśnie ten biznes, to na końcu tego wszystkiego zostaje gołe podbrzusze, na którym wytatuowane jest jedno zdanie: ?Chcemy, żeby klienci kupowali tylko nasze towary". Na tym zależy dostawcom. A my dodajemy, że chcemy, aby klienci robili zakupy tylko w naszych sklepach...

Czyli na koniec mamy truizm: najważniejsza jest cena.
Tak, ale i to się zmienia. Kiedyś rzeczywiście decydowała cena. Później doszła jakość, a obecnie dochodzi do tego świadomość ekologiczna. Taka nowoczesna trójca. Klienci chcą kupować tanie i jakościowo dobre towary, które są sprzedawane w otoczeniu zbudowanym zgodnie z wymogami ochrony środowiska naturalnego. I w moim przekonaniu Tesco jest liderem tego myślenia.

No to wystawił Pan sobie laurkę.
Podobnie reagują moi koledzy z sieci konkurencyjnych. Muszę wytrzymywać ironiczne spojrzenia, słuchać charakterystycznych pochrząkiwań. Słyszę pytania: po co to robicie, po co zwiększacie budżet o ileś procent, przecież klientowi jest wszystko jedno, czy mrożonka leży w tradycyjnej czy ekologicznej lodówce. A ja cierpliwie odpowiadam, że coraz większa liczba klientów zwraca na to uwagę. Ten trend nie jest lawinowy, ale już dostrzegalny. Klienci mogą przyjść do Tesco i mieć poczucie, że pieniądze, które tu wydają, przyczyniają się do ochrony środowiska.

Teraz brzmi to jak czysty PR.
A ja mówię szczerze.

Naprawdę Pan wierzy, że klient Tesco zastanawia się, czy hipermarket w którym robi zakupy jest budynkiem ekologicznym?
Odpowiem, posługując się przykładem. Gdybym w roku 1993 zbudował namiot cyrkowy i w tym namiocie rozłożył towary w dobrych cenach, miałbym taki sam sukces jak w budynku, który adaptowaliśmy kosztem kilkunastu milionów marek. Wtedy też słyszałem pytania: po co to robicie? A to była nasza inwestycja w przyszłość. Nawiasem mówiąc, takie namioty widziałem w 1992 roku w byłym Berlinie Wschodnim, w którym w najlepsze handlowała jedna z sieci handlowych, dzisiaj także reprezentowana w Polsce.

To ile pieniędzy Tesco przeznacza na ekologię?
Około 5 proc. od inwestycji. Obecnie roczna wartość naszych planowanych inwestycji wynosi w przybliżeniu około 1 mld złotych. Więc na rozwiązania ekologiczne wydamy w najbliższym czasie około 50 mln złotych.

W Czechach Tesco zbudowało ekologiczny supermarket z drewna. Nietypowy projekt i, jak na Tesco, ciekawy pod względem architektonicznym...
Rzeczywiście ten supermarket wygląda ładnie, ale naszą ideą nie było zbudowanie designerskiego sklepu. Bo to raczej nie przysporzy nam większej liczby klientów. Klienci podchodzą do marketów jak widzowie do starych filmów - stare jest znane, przyjazne i lubiane. Do nowego trzeba się stopniowo przyzwyczaić, stąd jeśli zmiany, to przemyślane i trwałe.

Chce Pan powiedzieć, że Tesco, chcąc przyciągnąć klientów musi być brzydkie?
Nie, tego nie powiedziałem. A Pan chce mnie wciągnąć w dyskusję o tym, co jest ładne, a co nie jest.

Blaszane pudła hipermarketów nie należą do najpiękniejszych, nie tworzą przyjaznych przestrzeni...
Absolutna zgoda. Ale proszę mi wskazać blaszany hipermarket, który w ostatnich latach był zbudowany przez nas bądź naszą konkurencję. Nie ma już takich hipermarketów. W naszej wyobraźni utrwalił się obraz wielkoformatowego hipermarketu z początku lat 90. Wtedy powstawały takie budynki, bo w równaniu, które nazywało się ?polska gospodarka" było bardzo wiele niewiadomych. Inwestorzy nie zaczynali od wielkich centrów handlowych z klamkami z lepszego kruszcu. Jestem współtwórcą tych pierwszych "hiperów", ale jednocześnie pracuję w tym biznesie na tyle długo, że doczekałem się zmian związanych z rosnącymi oczekiwaniami klientów. Dzięki temu w zeszłym roku rozpoczęliśmy przebudowę blaszaków na piękne hipermarkety typu Extra. Cieszę się, że mogę teraz zmieniać to, co kiedyś mogło szpecić...

Szpeciło.
Ale wtedy nikt tak nie mówił. Wtedy mówiliśmy, że to jest świetne i nowoczesne, i tak ?po zachodniemu". W porównaniu do tego co było, to był skok jakościowy. Zaczęliśmy mówić, że to szpeci gdzieś na początku XXI w. Teraz mamy inną rzeczywistość i planujemy przebudować wszystkie hipermarkety Tesco. To ważna część naszego biznesplanu w najbliższych latach. W tym roku kompletny remont przeszło osiem obiektów, kolejne osiem przebudujemy w przyszłym roku. Każda taka inwestycja pochłania około 25 mln złotych.

A tymczasem świat pędzi do przodu i klienci uciekają do sieci. Również klienci Tesco...
Takie uogólnienie, że klienci przestają przychodzić do sklepów i robią zakupy tylko w sieci wirtualnej, jest prawdziwe jedynie w części. Rzeczywiście, część naszych rodaków szuka możliwości ekstremalnie wygodnych zakupów. Cała generacja, która wyrosła w latach 90., wychowała się w świecie, w którym nowoczesne centra handlowe, telefony komórkowe, telewizja satelitarna są czymś powszednim. Takie osoby chcą robić zakupy jak najwygodniej, najlepiej nie ruszając się z domu. My to wiemy i mamy świadomość, że jeśli się nie dostosujemy, to będziemy sklepami tylko dla tej części konsumentów, która nie będzie nam przecież ilościowo rosła, choćby ze względów demograficznych.

I co Tesco zamierza z tym zrobić?
Wprowadzamy np. kasy samoobsługowe i, właśnie odpowiadając na wrażliwość młodej generacji, stawiamy na ekologię. Dostosowujemy ofertę handlową, unowocześniamy elewacje i wnętrza uwzględniając optykę tego pokolenia. Wylansowaliśmy króla Internetu - naszego tescowskiego Henia. Nowoczesne usługi finansowe, ubezpieczenia - to także nasz nowy profil. W Warszawie zakończyliśmy budowę pierwszego magazynu dla Tesco.com. To początek procesu, bo niemal w całej Polsce do istniejących hipermarketów dobudowujemy części magazynowe, które pozwolą na wprowadzenie sprzedaży internetowej. Rozpocznie się ona w wybranych miastach na wiosnę 2012 roku.

Nie za późno? Konkurencja w sieci już wyrosła. I stale rośnie.
Tu trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy interesuje nas wolumen, czy tylko wyścig o wejście do annałów polskiego handlu jako ci, którzy byli pierwsi online. Już dziś mogę powiedzieć, że Tesco w Polsce nie jest i już nie będzie pierwszym operatorem handlowym, który rozpoczyna sprzedaż online. Mogę za to powiedzieć, że Tesco w Polsce będzie największym i najlepszym operatorem online na tym rynku. To jest nasz priorytet dla klientów z pokolenia, które nie pamięta już handlu podrobami na chodniku przy Placu Konstytucji.

Spec od hipermarketów
Piotr Korek był w latach 1993-2002 członkiem zarządu Grupy HIT Hipermarket. Odpowiadał za za ekspansję, inwestycje i zarządzanie nieruchomościami. W 2002 roku HIT został przejęty przez Tesco Polska. Piotr Korek objął wtedy funkcję dyrektora ekspansji. Obecnie, jako wiceprezes zarządu Tesco Polska, jest odpowiedzialny za ekspansję, inwestycje, zarządzanie nieruchomościami oraz przeciwdziałanie zmianom klimatycznym. Jest absolwentem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, studiów podyplomowych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz licznych szkoleń m.in. w Polsce, Niemczech, Szwajcarii i Wielkiej Brytanii z zakresu zarządzania, przywództwa oraz prowadzenia inwestycji.