Czas racjonalistów

Aneta Cichla, Alex Hayes, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Na początku roku ogłosiliście Państwo, że wycofujecie się z Węgier i Rumunii. Dlaczego?

Liad Barzilai, prezes Atrium European Real Estate: Nasza strategia skupia się na rosnących i stabilnych gospodarkach. Uznaliśmy, że Polska i Czechy są głównymi rynkami, na których chcemy się skoncentrować, aby kontynuować umacnianie pozycji Atrium. Wyszliśmy z Węgier, ponieważ nie byliśmy w stanie zbudować silnego portfela dobrej jakości w Budapeszcie. W Rumunii byliśmy właścicielami zaledwie jednego budynku i stwierdziliśmy, że nie uzyskamy tam naprawdę opłacalnych efektów naszej pracy. Wszystko to wiąże się z naszą strategią dotyczącą lokalizacji biznesu. Analizując zwrot z inwestycji, chcemy zapewnić Atrium długoterminowe, stale rosnące przepływy pieniężne, a do tego potrzebujemy długoterminowych aktywów wysokiej jakości w dobrych lokalizacjach.

Wspomniał Pan o trudnościach w budowaniu portfela...

LB: Naszym celem było pozyskanie gotowych projektów w największych i najlepszych lokalizacjach zamiast angażowania się w proces deweloperski. W Bukareszcie było dostępnych jedynie kilka obiektów spełniających nasze kryteria polegające na zapewnieniu zrównoważonych przepływów pieniężnych w długim okresie czasu. Długo zastanawialiśmy się, jak uzyskać korzyści skali przy tak niewielkiej liczbie odpowiednich nieruchomości. Ostatecznie zdaliśmy sobie sprawę, że nie możemy wdrożyć naszej strategii w takich krajach, jak Rumunia czy Węgry, więc woleliśmy przenieść się tam, gdzie to możliwe.

Jednak w Polsce posiadacie kilka projektów, które są dość małe, np. w Płocku, Radomiu czy w Świętochłowicach. Czy wasza strategia zakłada sprzedaż tych aktywów?

LB: W perspektywie średnioterminowej – tak.

Scott Dwyer, dyrektor operacyjny, Atrium European Real Estate: Kaufland w Płocku to fantastyczny obiekt! Nasza strategia polega na posiadaniu wysokiej jakości aktywów w dobrych lokalizacjach miejskich. Jeśli regionalne miasto powiększa się, a nasze centra znajdują się w dobrym miejscu z powiększającymi się obszarami mieszkalnymi, zainwestujemy w rozbudowę i dopasowanie ich do zmieniających się warunków. Jeśli miasta nie rosną, to rozważymy, co można zrobić z tymi nieruchomościami. Jednym z filarów naszego planu jest inwestowanie w duże centra handlowe. Na tym chcemy się skupić i temu poświęcić najwięcej czasu. Mniejsze obiekty stanowią 10 proc. wartości polskiego portfela, 25 proc. całkowitej powierzchni najmu, która pochłania sporo naszych sił. Dlatego strategicznie staramy się wydzielić je z naszego portfela. Zawsze zależy nam na rotacji aktywów. Cztery lata temu nasze portfolio składało się ze 150 obiektów. Dziś ta liczba wynosi 34.

A więc chcecie obiektów większych i lepszych?

LB: Chcemy lepszej jakości, a lepsza jakość to pojęcie subiektywne. Zależy ona w dużej mierze od konkretnego obiektu. Obecnie preferuje się większe części gastronomiczne, rozrywkowe i wypoczynkowe. Również najemcy weryfikują swoje portfele i chcą mieć mniej, ale za to większych lokalizacji. My musimy im to zapewnić, aby być istotnym graczem na rynku handlowym. W Atrium Promenadzie odbywa się remont generalny, na Targówku zapewniliśmy kluczowym najemcom wystarczająco dużo miejsca do otwarcia flagowych sklepów w najnowszym koncepcie. Do Atrium Reduty wprowadzamy siłownię i kino, bo tych elementów brakuje w tej lokalizacji. Większy niekoniecznie znaczy lepszy, ale prawdą jest, że w obecnej sytuacji na rynku handlowym wygrywają jedynie dominujące projekty.

A co z Rosją? Wciąż macie tam wiele aktywów…

LB: Rosja jest niestabilnym rynkiem. W dłuższej perspektywie zamierzamy z niego wyjść. Mamy tam jednak dobry portfel, który stanowi zaledwie 10 proc. wartości aktywów firmy Atrium, a także dobry zespół i nadal cieszymy się z biznesu, który tam prowadzimy.

Jak długo zamierzacie tam pozostać?

LB: Bardzo trudno powiedzieć. Zmiany geopolityczne są poza naszą kontrolą, waluta jest niestabilna, co wpływa na płynność biznesu. Chodzi o znalezienie odpowiedniego momentu, odpowiedniej ceny i właściwego nabywcy. Nie spieszy się nam.

Około 80 proc. waszych nieruchomości skupionych jest obecnie w Polsce i Czechach. Co zamierzacie z nimi zrobić?

LB: W Warszawie planujemy zainwestować 300 mln euro w rozbudowę i odświeżenie oferty handlowej w naszych obiektach. Zamierzamy dodać kilka elementów, których naszym zdaniem, brakuje w tych budynkach. Każda lokalizacja ma inne potrzeby i dotyczy to zarówno Polski, jak i Czech.

SD: W Polsce otworzyliśmy nową część Promenady i Targówka. W listopadzie zaprosimy do rozbudowanej Reduty. Pracujemy też nad kilkoma planami przebudowy innych centrów. W branży handlowej nigdy nie osiąga się mety, to ciągłe doskonalenie. Po otwarciu rozbudowanej i zmodernizowanej galerii Atrium Targówek, przyjrzymy się terenom w sąsiedztwie z zamiarem rozbudowy obiektu w przyszłości. Obecnie powierzchnia centrum wynosi 60 tys. mkw. łącznie z hipermarketem, i to na dziś wystarczy, choć ze względu na wielkość hipermarketu, możemy zastanowić się nad dalszym rozszerzaniem części stricte handlowej. Nie mamy jednak konkretnych planów. Popyt jest duży, choć pierwszy etap modernizacji służył głównie naszym obecnym najemcom. Kiedy otwierano centrum handlowe Targówek, najemcy funkcjonowali na mniejszych powierzchniach. Teraz potrzebują większych sklepów, więc dopasowujemy się do ich potrzeb. W szczególności dotyczy to marek Zara i H&M. Jesteśmy w 100 proc. wynajęci. Nie mamy zbyt dużej działki, więc robimy, co możemy. Mamy listę oczekujących – jeśli najemca się wyprowadza, na jego miejsce przychodzi kolejny. W idealnym świecie moglibyśmy prawdopodobnie powiększyć powierzchnię handlową o dalsze 20 tys. mkw. i zapełnić ją bez większego wysiłku.

Scott Dwyer, Dyrektor Operacyjny Atrium European Real Estate

Wars Sawa Junior to raczej mały dom towarowy, a znalazł się w Państwa portfelu…

LB: Czyżby? Nie zgadzam się z tym. Uważam, że jest to bardzo ciekawa nieruchomość w prawdopodobnie najlepszej lokalizacji w Polsce. To jej największy atut w zmieniającym się środowisku handlowym, gdzie wygrywają najlepsze lokalizacje. Jako że jesteśmy graczem handlowym obecnym w stolicach, nie ma dla nas lepszego miejsca. Ma Pan rację, że to hybryda między centrum handlowym a ulicą handlową, ale w perspektywie średniookresowej mamy kilka bardzo ciekawych pomysłów dotyczących Warsa Sawy i Juniora. Wierzymy, że cały ten obszar z czasem rozwinie się, a to pomoże nam w realizacji naszej strategii. Uważamy, że jest to perspektywiczna nieruchomość.

Co zatem zamierzacie z nim zrobić?

SD: Budynek jest w pełni wynajęty, a średni okres najmu wynosi ponad pięć lat. Początkowo będziemy cieszyć się stabilnym przepływem gotówki, a następnie wprowadzimy w życie nasze plany.

A co z Atrium Redutą?

SD: Myślę, że w porównaniu z innymi miejscami w Polsce warszawska Ochota jest najgęściej zaludnioną dzielnicą mieszkaniową położoną blisko centrum...

Ale macie tam Blue City...

SD: Blue City jest dodatkowym elementem przyciągającym klientów, którzy często przechodzą z Blue City do Reduty i na odwrót. Reduta ma atuty uzupełniające Blue City i te obiekty funkcjonują razem od 20 lat. Nie zrobiliśmy dotąd zbyt wiele w Reducie, dlatego wprowadzamy tam pierwsze kino na Ochocie oraz klub fitness, aby jeszcze bardziej rozszerzyć zakres usług tego centrum.

Wspomniał Pan o 300 mln euro przeznaczonych na inwestycję w Warszawie, czy to oznacza, że na inne nieruchomości w Polsce przeznaczycie większą sumę?

SD: Niekoniecznie. Podstawowe nieruchomości w naszym portfelu, które chcemy przebudować, to sześć lub siedem spośród 22 w Polsce i nie możemy zrobić wszystkiego od razu. Na początku koncentrujemy się na Warszawie i czeskiej Pradze. Zatem chcemy ustabilizować nasze najważniejsze obiekty w stolicach, a następnie wykorzystać tę wiedzę w innych lokalizacjach. Strategicznie, jeśli planuje się coś takiego, to tam, gdzie osiągnie się maksymalny efekt. Następnie można przenieść ten schemat na inne miasta. Plan dla Warszawy jest obliczony na kolejne trzy lata. Chcemy utrzymać nasz program przebudowy jako pewien procent działalności, stąd decyzja o stopniowych inwestycjach. Musimy to zrobić w uporządkowany sposób.

Zakładam, że pieniądze, które generuje firma ze sprzedaży obiektów, są inwestowane w wasze projekty?

LB: Robimy dwie rzeczy: korzystamy z pieniędzy ze sprzedaży oraz z naszego bardzo zdrowego bilansu, który ma niską dźwignię finansową. Wykorzystujemy naszą zdolność finansową do ponownej inwestycji 300 mln euro w aktywa. To o wiele mniejsze ryzyko niż budowa projektów typu greenfield, ponieważ znamy te obiekty: znamy najemców i znamy lokalizacje. Niedawno ogłosiliśmy przejęcie domów towarowych Wars Sawa Junior, więc kupujemy nieruchomości, które naszym zdaniem najlepiej pasują do naszej strategii.

Czy niska dźwignia również jest częścią waszej strategii?

LB: Przez ostatnie dziesięć lat firma miała niską śwignię finansową i nie zamierzamy jej gwałtownie zwiększać, ponieważ jesteśmy oceniani przez trzy agencje ratingowe. Mamy wiarygodność na poziomie inwestycyjnym. Chcielibyśmy to zachować zgodnie z obowiązującymi standardami, więc zawsze będziemy strategicznie utrzymywać konserwatywny bilans.

Dwóch sterników w Atrium

Liad Barzilai jest prezesem Atrium. Po raz pierwszy dołączył do Atrium w sierpniu 2008 roku jako wiceprezes ds. rozwoju biznesu. Później został mianowany szefem akwizycji, a następnie dyrektorem ds. inwestycji w Atrium, które to stanowisko zajmuje do dziś. W tym okresie wartość stałego portfela inwestycyjnego firmy wzrosła z 1,6 mld euro do 2,5 mld euro. Liad uzyskał tytuł MBA na Uniwersytecie w Tel Awiwie oraz tytuł licencjata w dziedzinie ekonomii biznesu i zarządzania na Uniwersytecie Ben-Guriona.