Biznes nakierowany na ludzi

Tomasz Szpyt-Grzegórski, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Golub jest znany z budowania wież biurowych. Czy w ciągu dwóch dziesięcioleci prowadzenia firmy zauważył Pan różnice w sposobie budowy wieżowców?

Michael Newman, dyrektor, prezes i CEO w Golub & Company: Pod względem biznesowym obserwujemy ewolucję, ludzie chcą budować wysoko, ponieważ projektowanie strukturalne pozwala nam to teraz robić. Uważamy, że miasta są zainteresowane bardziej otwartą przestrzenią, a budowanie wysoko zapewnia nam więcej wolnej przestrzeni na poziomie gruntu. Mówię tak naprawdę o centrach w rozwiniętych miastach, takich jak Chicago czy Warszawa. Widzimy o wiele większe zainteresowanie budowaniem wysokich i cieńszych budynków niż niższych i bardziej masywnych, ponieważ wysokie budynki zapewniają znacznie lepszą penetrację światła. Czasami ludzie patrzą na wysokie budynki i mają z nimi problem, ponieważ dla niektórych wyższy nie zawsze jest lepszy. Jednak zapewniają one wrażenie otwartości w przeciwieństwie do większych, bardziej blokowych, pudełkowych budynków, które powstawały w poprzednich cyklach. Wydaje się, że tzw. streetscapes, czyli krajobrazy miast, poprawiły się. Jest dużo więcej handlu i usług w parterach, co zapewnia więcej życia na ulicy. W miastach nadal istnieje obawa, że zabudowa jest zbyt gęsta lub zbyt mało gęsta. Widzimy jednak ogromny napływ ludności z powrotem do miast i ośrodków miejskich w całym kraju i na całym świecie, gdzie młodsza lub starsza ludność mieszkająca na przedmieściach lub poza miastem, chce teraz powrócić do tętniących życiem miast, takich jak Chicago, Warszawa czy Nowy Jork. Przez ostatnie kilka dziesięcioleci widzieliśmy coraz bardziej nowoczesne projekty i coraz wymyślniejsze udogodnienia, ponieważ zjawisko powrotu do centrów miast daje dodatkowy impuls do takiego podejścia.

Moim zdaniem najgorętsze rynki są w Azji. Nie chcecie tam inwestować?

Jesteśmy firmą z siedzibą w Chicago, ale nie ograniczyliśmy się tylko do Chicago. Deweloperka to ciężka praca. W Golubie pracujemy na dwa fronty: budujemy nowe gmachy, ale także pozyskujemy istniejące budynki, modernizujemy je, więc nie wszystko, co robimy, zaczyna się z poziomu ziemi. Naszą pierwszą wycieczkę do Europy Środkowo-Wschodniej odbyliśmy w 1989 roku. Byliśmy w Berlinie kilka tygodni po upadku muru berlińskiego. Następnie udaliśmy się do Polski. Współpracowaliśmy ze studiem Epstein, które również ma siedzibę w Chicago, ale od wielu lat prowadzi działalność w Polsce i Europie. Jego przedstawiciele uważali, że w Polsce pojawiły się możliwości budowy nieruchomości tak, jak to się robi na Zachodzie. Pierwszy budynek rozpoczęliśmy w 1991 roku. Jedną z rzeczy, które powiedział wtedy nasz przewodniczący Eugene, było to, że jeśli już zdecydowaliśmy się inwestować, powinniśmy podjąć długoterminowe zobowiązanie w tym regionie. Polska, a w zasadzie Warszawa, była naszym pierwszym rynkiem, ale rozwinęliśmy się później w całym regionie. Aby podjąć się takiego zobowiązania, firma taka jak nasza potrzebuje dużo kapitału i cierpliwości. Bycie spółką mocno rozproszoną na różnych rynkach jest z kolei bardzo trudne. Kiedy przyjechaliśmy do Polski, początkowo zastanawialiśmy się: gdzie są najemcy, gdzie jest kapitał, gdzie można się zadłużyć, kim są wykonawcy, z którymi architekci mogą pracować? Kim właściwie są Polacy? Gdzie są w Polsce eksperci? Nie mogliśmy po prostu przenieść amerykańskich koncepcji do Polski. Musieliśmy więc dokonać takiego połączenia stylu amerykańskiego i międzynarodowego, które pasowałoby do polskiego rynku i kultury – to było dla nas bardzo ważne, nawet przy świadomości, że to, co wyniknie z połączenia będzie bardzo różne od tego, co zastaliśmy. I tak właśnie zrobiliśmy. Eugene i ja odwiedziliśmy Azję kilka lat temu. Bardziej po to, by spojrzeć na rynek nieruchomości niż na konkretne oferty. Odkryliśmy, że z biegiem lat czas i intensywność oraz kapitał potrzebny w branży deweloperskiej stały się ogromne. Gdybyśmy mieli wejść na nowe rynki, takie jak Azja czy Ameryka Południowa, musielibyśmy być tam na dłuższą metę i dysponować odpowiednim kapitałem – a to wymaga lat. Kiedy pracujemy nad projektem w Chicago, mija wiele lat, zanim widzimy jakikolwiek zwrot. Większość ludzi nie zdaje sobie sprawy ze wszystkich lat pracy przygotowawczej, niezbędnych zanim budynek zacznie być konstruowany – a potem potrzeba kolejnych dwóch lat, by został ukończony. W naszej organizacji bardzo trudno jest robić to wszystko w różnym czasie w wielu lokalizacjach. O ile Azja jest interesująca z perspektywy długoterminowego wzrostu i z punktu widzenia rozwijającej się jakości, nie jest tym, czego szukamy.

Rewitalizacja budynku Chicago Tribune to jedna z najnowszych inwestycji, w które zaangażował się Golub

Jakie są najważniejsze czynniki sukcesu w branży nieruchomości?

Najważniejsze w nieruchomościach jest to, że jest to biznes zorientowany na ludzi. W pewnym sensie produkujemy budynki, ale każdy produkt i każda transakcja są wyjątkowe. Nie budujemy stołów ani krzeseł. Musimy skupić się na ludziach. Prawdopodobnie jest to również bardzo prawdziwe dla wielu innych sektorów. Jednak w przypadku nieruchomości jest to szczególnie ważne ze względu na finansowanie projektów, a następnie projektowanie i rozwijanie ich, poprzez współpracę z lokalnymi mieszkańcami i urzędnikami państwowymi. Kapitał jest oczywiście bardzo ważny, ale zanim do tego dojdziesz, musisz odpowiedzieć sobie na pytanie, co właściwie budujesz? Co wprowadzasz na rynek? Gdzie jest to potrzebne? Dlaczego to robisz? Wiele osób buduje mieszkania lub biura. Jak możesz wyróżnić swój produkt? Nie jest to łatwe, więc bardzo się staramy, by ustalić, co intuicyjnie ma dla nas sens i czy możemy zrobić coś, co jest trochę inne.

Wciąż pamiętamy kryzys kredytowy z 2008 roku. Na jakim etapie cyklu już się znaleźliśmy? Czy znów mamy sytuację typu „za pięć dwunasta”?

Często nas o to pytają. Jako ludzie zajmujący się nieruchomościami pozostajemy optymistami, ale jesteśmy również bardzo ostrożni, ponieważ pracujemy w biznesie długoterminowym, więc każdy produkt, który wprowadzamy na rynek, zajmuje, jak już powiedziałem, lata. Chyba należy stwierdzić, że jesteśmy już daleko w tym cyklu, ponieważ trend wzrostowy był silny, szczególnie w USA. Od czasu zakończenia ostatniego kryzysu mieliśmy do czynienia z tendencją wzrostową, chociaż w Europie była ona słabsza. Jak wiemy, Polska jest raczej wyjątkiem w Europie ze względu na swój silny wzrost, co jest dobre, ale kiedy mówimy o Europie ogólnie, wielu ludzi traktuje Polskę tak jak resztę, co jest dla nas pewnym wyzwaniem. Nawet jeśli nastąpi spowolnienie, nie sądzimy, by jego konsekwencje były tak dramatyczne jak przed dekadą. Kiedy zaangażowaliśmy się w Polsce w latach 1989-91, jednym z powodów było to, że w USA wszystko działo się bardzo wolno. Spoglądając wstecz, była wtedy recesja, podczas której nie budowano zbyt wielu nieruchomości w Stanach Zjednoczonych czy Europie Zachodniej. Z pewnością Europa Środkowa nie była rynkiem, o którym ludzie myśleli w tamtym czasie. Ale to był jeden z powodów, dla których byliśmy tym podekscytowani, ponieważ mieliśmy szansę na rozwój. Wracając do teraźniejszości – gdybym miał się posłużyć terminologią baseballową, powiedziałbym, że jesteśmy w siódmej lub ósmej rundzie [przerwa przed finałową rozgrywką – przyp. red.], ale być może rozgrywamy tu inną grę. Na pewno jest wiele wyzwań. Niepewność, jaką generuje brexit, nie jest dobra, podobnie jak niepewność w USA i Polsce. Jest to prawdopodobnie jedna z największych trudności w zachęcaniu inwestorów do angażowania się w transakcje. Spowolnienie w nieruchomościach po 2008 roku wynikało głównie z nadpodaży. Nie był to tylko kryzys na rynku nieruchomości, był to w rzeczywistości światowy kryzys finansowy, jednak po stronie nieruchomości było za dużo podaży, a popyt się zatrzymał. Teraz obserwujemy znacznie mniejsze lewarowanie. Transakcje, które obecnie zawieramy, nie mają dużej dźwigni finansowej – to właśnie zaszkodziło wielu ludziom w poprzednich kryzysach. Tak więc jeżeli chodzi o kredytodawców, niepokój spowodowany nowym spowolnieniem nie powinien być tak duży. Nadal będą pożyczać. W tej chwili stosunek kredytów do wartości wynosi około 60-65 proc., co w żadnym razie nie jest ekstremalną ekspozycją, nadal jest dużo kapitału własnego – a znaczna część tego kapitału stała się bardziej cierpliwa z powodu wniosków wyciągniętych z minionego kryzysu. Chciałem też wspomnieć, że widzimy już nieznaczne spowolnienie w Stanach. Obserwujemy pewne różnice w rentowności, a inwestorzy nie rzucają się agresywnie na kluczowe nieruchomości. Niektórzy z nich to wprawdzie robią, ale ten kapitał chce wyższych zwrotów i niekoniecznie jest tak agresywny, jak to miało miejsce dwa, trzy, cztery, pięć lat temu przy kupnie nieruchomości.

Jakie plany inwestycyjne ma Golub w Polsce?

Będziemy nadal przyglądać się produktom biurowym, ponieważ jest to nasza podstawowa działalność Jednak już od jakiegoś czasu przygotowujemy się do wejścia w sektor wysokiej jakości mieszkań na wynajem. Mówię o Warszawie, ale też i innych polskich miastach. I zaczynamy to robić. Trudno jednak przekonać rynek do takich inwestycji. Ludzie byli pod wrażeniem pierwszych budynków na modłę zachodnią, które zbudowaliśmy w Polsce, takich jak Warsaw Corporate Center czy Warsaw Financial Center. Wydawało się, że są zbyt wysokiej jakości jak na tamte czasy. Pytanie brzmiało: czy zostaną przyjęte przez lokalny rynek najemców?

To wciąż są dobre budynki.

Tak, przetrwały próbę czasu. Chcę zrobić podobnie z mieszkaniami na wynajem, jeśli chodzi o samą koncepcję wynajmu. W Polsce jest tylko kilka takich budynków. Dla nas jest to bardzo dziwne, że nad Wisłą tak wiele osób wynajmuje, ale generalnie od indywidualnych właścicieli. Tymczasem w Chicago mogę wskazać z mojego okna dziesiątki budynków mieszkalnych, które są wynajmowane. Rynek w Polsce się jednak zmieni. Podobnie jak zmienił się rynek biurowy. W Polsce wprowadziliśmy po raz pierwszy do biurowców zarządzanie nieruchomościami w stylu zachodnim w celu obsługi ich najemców. Zrobimy to samo w przypadku wynajmu. Pracujemy również nad lokalami studenckimi. Jeśli jesteś studentem, nie ma powodu, byś nie mieszkał w społeczności, razem z innymi studentami, którzy podzielają twoje zainteresowania, w świetnym otoczeniu, w którym jest przyjemnie żyć, bez stresu i kłopotów. Profesjonalnie zarządzane budynki mogą zapewnić to wszystko, niezależnie od tego, czy są wynajmowane osobom pracującym czy studentom.

Czy deweloperowi trudno nadążyć za zmianami technologicznymi?

W niektórych przypadkach tak. By wiedzieć, jak postąpić, potrzeba tak naprawdę zupełnie innego rodzaju wiedzy. Pierwszy etap tej ewolucji obejmował udogodnienia. Zazwyczaj były to centra biznesowe, siłownie, może basen. To ewoluowało. Nazwaliśmy to „wojnami na udogodnienia” [‘amenity wars’ – przyp. red.]. Każdy nowy budynek musiał mieć ich więcej. Teraz staramy się skupić uwagę na tworzeniu społeczności – odpowiedniego nastroju i ducha, chcemy sprawić, by ludzie świadomie je wybierali. Można kupić na własność lub wynająć mieszkanie, ale w obu przypadkach dokonywany jest pewien wybór. Chodzi o to, by skłonić ludzi do takiego zaangażowania. Mówiliśmy o zmianach w wieżowcach na przestrzeni lat, ale jeśli chodzi o budynki mieszkalne, jedną z głównych zmian jest to, że większość mieszkań stała się mniejsza. Ludzie mieszkają w mniejszych lokalach, ponieważ kosztuje to mniej. Wynajem staje się coraz droższy, deweloperzy zmniejszają więc mieszkania. Jednak najemcom to pasuje. Dlaczego? Nie chodzi tylko mniejsze wydatki, ale także o udogodnienia. W takim budynku jest klub fitness, są zajęcia, które można wykonywać wspólnie, taki gmach pozwala na kontakty towarzyskie z innymi mieszkańcami, są i takie, które oferują psie wybiegi.

Jaki może być główny kierunek rozwoju rynku nieruchomości?

Będziemy świadkami ewolucji od strony usługowej, która do tej pory była najlepiej rozwinięta w segmencie hoteli. W każdej kategorii hoteli, od trzygwiazdkowych do pięciogwiazdkowych, wszystko, co generalnie trzeba zrobić, to wejść przez drzwi frontowe do recepcji, udać się do swojego pokoju, zostać tam na noc lub dwie – wszystkie usługi, których goście potrzebują są zapewnione. Obserwujemy również, że poziom jakości usług ewoluuje w mieszkaniówce – szczególnie w odniesieniu do mieszkań własnościowych. Zjawisko polegające na oferowaniu usług o hotelowym standardzie najemcom możemy też zaobserwować w biurach.

Jako dyrektor naczelny Golub & Company Michael Newman zapewnił firmie dwie dekady znaczącego wzrostu w USA i za granicą. W ciągu ponad 35 lat swojej działalności w branży nieruchomości odgrywał wiodącą rolę w wielu transakcjach deweloperskich, akwizycyjnych i finansowych. Osobiście nadzoruje, inicjuje i zarządza relacjami firmy z wieloma partnerami instytucjonalnymi i prywatnymi, kredytodawcami i partnerami joint-venture. Bezpośrednie podejście Michaela wpłynęło na każdy aspekt działalności Golub & Company i ukształtowało styl firmy.