Siedem cnót generalnych

Ostatnie lata w sektorze budownictwa przemysłowego nie rozpieszczają generalnych wykonawców. Rynek jest bardzo niestabilny – albo przegrzany, jak było w czasach pandemii, gdzie wykonawcy borykali się z rosnącymi cenami materiałów oraz brakiem pracowników, albo zbyt chłodny – jak teraz, gdy spada liczba zleceń. Dziś, inaczej niż w czasie popandemicznego boomu, deweloperzy oglądają każdą złotówkę przed jej wydaniem, co negatywnie odbija się na zarobkach wykonawców. I choć w pewnym sensie i wykonawcy, i deweloperzy jadą na tym samym wózku zmiennej koniunktury, sytuacja tych pierwszych jest trudniejsza. Wykonawcy, szczególnie ci więksi, którzy mają własne wytwórnie materiałów, ekipy budowlane i maszyny w leasingu, muszą się liczyć z wysokimi kosztami stałymi. – Inwestorzy mogą wybiórczo podchodzić do nowych projektów i niektóre z nich wstrzymywać, ale gdy wykonawcy nie budują, to czekają ich spore trudności ze zbilansowaniem kosztów, głównie w sferach związanych z ludźmi, sprzętem czy innymi bieżącymi płatnościami – tłumaczy Bartosz Michalski, dyrektor, technical development, Central Europe, Segro. W tej branży od zawsze pracuje się na niedużych marżach, a w zeszłym roku były one zupełnie symboliczne i mogli sobie na nie pozwolić tylko ci wykonawcy, którym w tłustych latach udało się przygotować poduszkę finansową. – Ceny realizacji inwestycji znacząco się obniżyły w stosunku do 2022 roku, co spowodowane było głównie przez spadek cen większości materiałów budowlanych oraz obniżenie poziomów marży u generalnych wykonawców – potwierdza Łukasz Kozerski, dyrektor operacyjny w firmie Harden Construction.

Stabilność finansowa

Mogłoby się wydawać, że ostra konkurencja między wykonawcami stwarza idealne warunki dla deweloperów, którzy mogą teraz liczyć na bardzo dobre ceny w przetargach. Nie jest to jednak do końca prawda, gdyż deweloperzy wyciągnęli wnioski z lat poprzednich i rzadko próbują łapać generalnych wykonawców w pułapkę cenową, a jak ognia unikają tych desperatów, którzy są gotowi pracować na dużej stracie. – Czasem ofertowanie jest po prostu zbyt agresywne. Zaczynamy wtedy przyglądać się takim ofertom i widzimy potencjalne ryzyko tego, że będziemy potem borykać się z problemami w trakcie realizacji – przyznaje Marcin Czerniewski, development manager w firmie Prologis.

Koszmarem każdego dewelopera jest upadłość generalnego wykonawcy w trakcie budowy i wynikające z tego konsekwencje. – Zależy nam też na serwisie pobudowlanym, a więc ważne jest bezpieczeństwo projektu w dłuższej perspektywie – wskazuje Bartosz Michalski z Segro. Nic zatem dziwnego, że pierwszą rzeczą, jaką deweloper weryfikuje przy wyborze wykonawcy, jest jego standing finansowy. – To dla nas niebezpieczne, jeśli kondycja ta została już nadwerężona przy innych projektach i spółka już na starcie ma problemy – mówi Bartosz Michalski. Podobnego zdania jest Marcin Czerniewski. – Nie chodzi o to, żebyśmy cieszyli się z dobrego wyniku przetargowego, a później miesiącami spierali się na naradach budowy albo nawet spotykali w sądzie – wtóruje przedstawiciel Prologisu.

Podobne racje nakazują też oczywiście gruntowną i krytyczną analizę samych ofert. Porównuje się nie tylko ogólne ceny ofertowe, ale analizuje wszystkie ceny cząstkowe, jakie wykonawcy przedstawiają za poszczególne zakresy robót. – Patrzymy na każdą pozycję z osobna i jeśli jakaś oferta w pewnym zakresie znacząco odbiega od pozostałych, zapala się nam lampka alarmowa – mówi Marcin Czerniewski. Niedoszacowana oferta rzadko jest korzystna, więc w razie wątpliwości co do wyceny deweloper zazwyczaj stawia dodatkowe pytania. – Niejednokrotnie dawaliśmy możliwość rewizji oferty z uwagi na pominięty zakres. Jeśli na etapie wyboru i podpisywania umowy zgodzimy się na niekompletną, niedoszacowaną ofertę, może się to okazać niebezpieczne także dla nas – przekonuje Bartosz Michalski.

Wiarygodność rozszerzona

Wiarygodność jest kluczowa nie tylko w przypadku generalnego wykonawcy, ale też podwykonawców, których zatrudnia. – Istotne jest nie tylko logo, które widnieje na flagach na placu budowy. Chcemy też zawsze wiedzieć, kto będzie podwykonawcą na danym odcinku robót. Sprawdzamy, czy dana firma już z nimi współpracowała i czy ma dobre relacje partnerskie na innych budowach – mówi Marcin Czerniewski. Jeśli generalny współpracuje z podwykonawcami, których zna i z którymi zrealizował już kilka inwestycji, dostaje od komisji przetargowej inwestora plus, który podwaja się, gdy inwestor także miał już dobre doświadczenie z tymi podwykonawcami. Liczy się też ich stabilność finansowa. Co ciekawe, działają tu te same sygnały alarmowe, które ostrzegają na etapie wyboru generalnych wykonawców przez dewelopera. – Jeśli podwykonawca proponuje cenę, która jest tak niska, że aż nierealna, to coś się za tym kryje i lepiej z nim nie współpracować. Jest duże ryzyko, że taka firma nie zakończy prac w ustalonym terminie lub nie zapłaci dalszym podwykonawcom lub dostawcom. Tego typu kłopoty są nam niepotrzebne – przekonuje Łukasz Kozerski. Dla firmy Harden sposobem na ograniczanie ryzyka jest również dywersyfikacja podwykonawców. – Nie uzależniamy się od jednego, dwóch czy trzech podwykonawców bądź dostawców w danym zakresie prac. Zbudowanie dużego portfela potencjalnych partnerów oczywiście wymaga od nas znacznie większego wysiłku i bardziej rozbudowanych zespołów realizacyjnych, ale w ten sposób ograniczamy ryzyko – dodaje Paweł Fiuczek, dyrektor zarządzający Harden Construction.

Elastyczność oczekiwana

Zadowolenie zleceniodawcy jest dla dewelopera rzeczą świętą i takiego samego podejścia – wejścia w skórę klienta – oczekuje on również od generalnego wykonawcy. W praktyce oznacza to często konieczność wykonania dodatkowych, nieujętych w kontrakcie robót. – Kluczem jest zrozumienie, że zmiany projektowe są w tym procesie nieodzowne i ich nie unikniemy – zapewnia Marek Dobrzycki, dyrektor zarządzający Panattoni Europe. To stanowi jednak źródło potencjalnego konfliktu, bo za dodatkowe prace wykonawca lub podwykonawca może zażądać wyższego honorarium, a na pewno modyfikacji harmonogramu robót. Takie życzenie, choć często zasadne, rzadko zostaje dobrze odebrane przez dewelopera lub klienta końcowego, dlatego generalni, którym zależy na długotrwałych relacjach biznesowych, nie wykorzystują zmian projektowych jako pretekstu do zwiększenia zarobków.

Komunikatywność elementarna

Kontakty między generalnym a deweloperem to często litry wspólnie wypitej kawy (i nie tylko kawy), a także długie godziny spędzone w salach konferencyjnych, prowizorycznych biurach w kontenerach i na placu budowy. – Pięciokąt, w którym się spotykamy co tydzień na naradzie, to: architekt, generalny wykonawca, nadzór, najemca i deweloper. Generalny wykonawca musi umieć poruszać się w tym środowisku – zdradza Marcin Czerniewski. Dlatego generalny wykonawca nie może być jedynie ekspertem od betonowania, ale też od tzw. soft skills. – Powinien umieć rozmawiać nie tylko z deweloperem, ale też pomóc mu w relacji z najemcą – dodaje Marcin Czerniewski.

Wszelkie wątpliwości trzeba wytropić już na etapie specyfikacji projektowej, bo nieprecyzyjne sformułowania z pewnością doprowadzą do nieporozumień na placu budowy. – Zadajemy dużo pytań na etapie przetargu, co znacząco ogranicza ryzyka – nasze i inwestora – podczas realizacji zlecenia. Im więcej wiemy na etapie przygotowania przetargu, tym lepiej możemy wszystko skalkulować i dobrać zasoby odpowiednie do danego projektu – zapewnia Paweł Fiuczek.

Głęboka wiedza techniczna

Do każdego projektu generalny wykonawca wnosi przede wszystkim „budowlane mięso”, czyli swoją wiedzę techniczną i doświadczenie, które ma być gwarancją wysokiej jakości budowli. Ale wykonawca może też na przykład pomóc w doborze rozwiązań z zakresu ESG czy zaproponować rozwiązania zastępcze z zakresu value engineering. – Wiadomo, że inwestor ma ograniczony budżet i często nie jest w stanie go zwiększyć na danym projekcie. Dlatego gdy w efekcie zmian projektowych koszty rosną, trzeba zaproponować rozwiązania optymalizacyjne, które pozwalają uzyskać końcową cenę oczekiwaną przez inwestora bez strat na jakości – deklaruje Paweł Fiuczek.

Pomocne jest tu nie tylko doświadczenie, ale też dotychczasowa współpraca z deweloperem. – Wykonawca, który budował dla nas wcześniej i dostaje szansę, by wybudować ponownie, stara się podwójnie. Pracuje nie tylko po to, żeby dostarczyć konkretny projekt, ale także nie zawieść pokładanych w nim nadziei i zdobyć kolejne zlecenia – uważa Bartosz Michalski.

Dobra znajomość rynku

Przygotowując ofertę, generalny opiera się nie tylko na własnej znajomości aktualnej sytuacji, ale także na umiejętności przewidywania. – Podstawą do dobrej wyceny jest dobra analityka i rzetelne kalkulowanie zakresów prac. Robimy to według własnego systemu, znamy dobrze rynek podwykonawców i dostawców oraz aktualne poziomy cen. To zaś pozwala nam realnie określić poziom oferty, poniżej którego ryzykownie byłoby schodzić – wskazuje Łukasz Kozerski. Taka wiedza płynie także z rozmów generalnego z podwykonawcami i dostawcami, którzy często są zapraszani do wyceny oferty dla inwestora. – Staramy się angażować podwykonawców, projektantów i zespoły realizacyjne już na etapie przetargu. Dzięki temu nie dochodzi do sytuacji, w której zaakceptowana przez inwestora oferta oraz budżet realizacyjny dzieli przepaść, za to nawet napięty budżet jest możliwy do zrealizowania – zapewnia Paweł Fiuczek.

Wzorowa terminowość

Niewybaczalnym grzechem i sennym koszmarem każdego dewelopera są opóźnienia w realizacji projektu. – Dostarczamy obiekty logistyczne, a tu wszystko jest zaplanowane co do dnia i godziny. Na przykład w przypadku automatyki dla budynków produkcyjnych terminy produkcji taśmociągów czy przenośników są tak napięte, że na te urządzenia czeka się nawet rok. Jeśli my nie dostarczymy budynku na czas, to montaż całej linii produkcyjnej również się przesunie, ale kolejny możliwy termin dostawy jest na przykład dopiero za pół roku. Zatem to nie jest tak, że jeśli budowa spóźni się tylko o 10 dni, to produkcja ruszy z takim samym opóźnieniem. To może być na przykład 10 miesięcy – tłumaczy Marek Dobrzycki. Każde, nawet drobne spóźnienie uderza w wizerunek dewelopera, nawet jeśli ewidentnie zawinił generalny czy któryś z jego podwykonawców. Ta presja w sposób oczywisty przenosi się na generalnego wykonawcę. – Proces budowy rozpoczynamy od zaplanowania robót i stworzenia szczegółowego harmonogramu zakupów materiałów i usług, a w trakcie realizacji trzymamy się założeń harmonogramowych, na bieżąco odbywając narady z podwykonawcami oraz monitorując procesy – deklaruje Sandra Wróblewska, senior manager - business development w Kajima Poland. Jednak zawsze (lub prawie zawsze) cząstkowe terminy ulegają przesuwaniu, wówczas generalny stara się za wszelką cenę zachować tzw. kamienie milowe oraz finalny termin oddania obiektu – jeśli się uda, o drobnych modyfikacjach nikt nie będzie pamiętał.

Karma is a…

Na zakończenie warto przypomnieć – a każdy rozsądny deweloper, generalny wykonawca i podwykonawca zdaje sobie z tego sprawę – że rynek funkcjonuje w sposób sinusoidalny, więc nadużywanie przewagi wynikającej z aktualnej koniunktury jest strategią krótkowzroczną. – Raz mamy rynek dewelopera, a raz rynek generalnego wykonawcy. W każdym momencie powinniśmy się więc traktować po partnersku, bo to, jak postąpimy dziś, wróci do nas przy kolejnych inwestycjach – podsumowuje Marek Dobrzycki.