Chcą rosnąć

Rafał Ostrowski, „Eurobuild CEE”: Jak radzi sobie AERE w punkcie zwrotnym, kiedy na czele firmy stają nowe osoby?

Josip Kardun, CEO spółki AERE: Unikalną cechę Atrium stanowi to, że jest to jedyna spółka giełdowa koncentrująca się wyłącznie na rynku nieruchomości handlowych w Europie Środkowo-Wschodniej, która posiada rating kredytowy na poziomie inwestycyjnym. Co to znaczy? To znaczy, że posiadamy rating BBB- ze „stabilnymi” perspektywami przyznany przez agencje Fitch oraz Standard and Poor’s. Na kilku rynkach pozyskujemy finansowanie w oparciu o bilans spółki, a nie w oparciu o realizowane projekty inwestycyjne; i o ile się orientuję, nie ma w regionie Europy Środkowo-Wschodniej żadnej innej firmy, która tak robi, szczególnie na naszych najważniejszych rynkach – w Polsce, Czechach i Słowacji. Patrząc na liczby, można stwierdzić, że firma charakteryzuje się wyjątkową stabilnością finansową. Nasz portfel nieruchomości jest wart ponad 3 mld euro, w tym aktywa generujące przychody o wartości 2,7 mld euro. Przychody te wzrosną wraz z naszymi najnowszymi zakupami. Zmniejszyliśmy również koszty zadłużenia firmy. W 2013 udało nam się pozyskać 350 mln euro z emisji obligacji siedmioletnich oprocentowanych na 4 proc., a w 2014 roku wyemitowaliśmy obligacje ośmioletnie oprocentowane na 3,65 proc. Scott Dwyer, CEO spółki AERE w Polsce: Posiadane 400 mln w gotówce pozwoli nam na zamknięcie szeregu transakcji zakupu w ciągu nadchodzących 12-14 miesięcy. Polska odpowiada za nieco ponad 50 proc. całego portfela. W ciągu ostatnich sześciu lat portfel ten powiększył się około 2,5 razy oraz zmienił pod względem realizowanych inwestycji. Uważam, że obecność naszych ludzi tutaj, na miejscu oraz stabilny bilans daje firmie przewagę konkurencyjną w zakresie analizy rynku, aktywów oraz szybkości, z jaką jesteśmy w stanie przejść do etapu przejęć. Rachel Lavine, była CEO (2008-2014) spółki AERE, obecnie wiceprezes wykonawcza zarządu: Jestem zadowolona ze zmian, które zaszły w firmie w ciągu ostatnich siedmiu lat. Nowi inwestorzy, czyli konsorcjum, na czele którego stały Gazit Gaia oraz CPI, przejęli firmę w sierpniu 2008. Kryzys gospodarczy zaczął się we wrześniu 2008 roku. Na początku spółka była w bardzo trudnej sytuacji – jej zobowiązania wobec osób trzecich wynosiły 5 mld euro. Musieliśmy w istotnym stopniu zmniejszyć wysokość tych zobowiązań, które zwiększały ryzyko działalności firmy. Mogę z dumą powiedzieć, że zmniejszyliśmy je do zera, a teraz podejmujemy nowe dlatego, że chcemy na przykład rozwijać warszawską Promenadę lub toruńskie centrum Copernicus. Co więcej, w 2008 portfel naszych obiektów inwestycyjnych wart był 1,6 mld euro, a dziś jest to 2,7 mld euro. Część (około 760 mln euro) została przez nas kupiona – przy czym zakupów dokonywaliśmy głównie w bardziej dojrzałych krajach takich, jak Polska, Czechy i Słowacja – natomiast pozostała część to projekty deweloperskie, które zostaną przeniesione do aktywów generujących dochód. Zwiększyliśmy ilość powierzchni najmu brutto o 300 tys. mkw., do całkowitej ilości 1,4 mln mkw. powierzchni, którą zarządzamy sami. Odsetek powierzchni wynajętych sięgał na początku 93,5 proc., a dziś zbliża się do 97 proc. Marże operacyjne urosły z 70 proc. do blisko 96 proc. Osiągnęliśmy to, poprawiając własną wydajność. Odeszliśmy od systemu z zarządcą zewnętrznym i mamy dziś zarząd na miejscu wewnątrz firmy. Jest mniej pracowników, lecz bardziej skutecznych. Warto zdać sobie sprawę, że poprawa o 20-25 proc. pozwala nam przy dochodzie 200 mln euro zarobić dodatkowe 40-50 mln euro. W efekcie, dzięki wszystkim tym osiągnięciom nasza EBITDA jest dziś ponad cztery razy wyższa niż siedem lat temu. Zaczynaliśmy od 39 mln euro, a dziś mamy 176 mln euro.

Specjaliści od piłki nożnej mówią, że nie powinno zmieniać się zwycięskiego składu. Dlaczego zatem w okresie wzrostu wymieniono kierownictwo firmy?

Rachel Lavine: Wystarczy spojrzeć na liczby, by zobaczyć, że w ciągu ostatnich siedmiu lat pracowaliśmy bardzo ciężko. Już dwa lata temu uznałam, że muszę myśleć o przyszłości, zarówno firmy, jak i mojej własnej. Ponieważ wydawało mi się, że w firmie nie ma odpowiedniego następcy, zaczęłam rozglądać się w branży za kimś młodszym, kto mógłby przejąć tę funkcję i wprowadzić firmę w kolejny etap rozwoju. Wydaje mi się, że postąpiliśmy w sposób rozważny i bardzo odpowiedzialny, a Josip jest właściwą osobą. Zbliża się do czterdziestki, zna sektor nieruchomości i nasz region – dlatego ścieżka jego nauki nie będzie zbyt stroma. A gdy on się pojawił, uznaliśmy, że inne osoby też należy wymienić, by można było zrobić kolejny krok. Oboje od wielu, wielu lat znamy też Scotta. W Polsce spędził jeszcze więcej czasu niż my. Zna rynek nieruchomości i centrów handlowych w tym regionie i prawdopodobnie najlepiej pasuje do Josipa. Pracujemy ze sobą już wiele miesięcy, wszyscy inwestorzy poznali Josipa, jak również wszystkie agencje ratingowe. Gdy Josip został mianowany zastępcą CEO, stało się jasne, że z czasem, gdy oboje poczujemy się z tą myślą komfortowo, nadejdzie zmiana.

A co zmieni się teraz? Czy czeka nas rewolucja?

Josip Kardun: Nie zamierzamy robić rewolucji. Rachel i ja zaczęliśmy rozmawiać o zmianie, gdy jeszcze nikt inny o niej nie wiedział. To był więc jej projekt. Moim zdaniem chciała osiągnąć dwie rzeczy. Siedem lat temu było dużo spraw do uporządkowania, dużo do rozwiązania. Tak naprawdę, podczas gdy inne firmy miały na rozwój 50 lat, Atrium musiało zrobić bardzo wiele rzeczy w ciągu zaledwie kilku lat. Myślę, że Rachel szukała kogoś, kto potrafiłby zmienić organizację, tworząc środowisko w większym stopniu oparte na współpracy; kto pozwoliłby firmie osiągnąć dużo większą stabilność. Po drugie, wraz z przyjściem do firmy Scotta oraz mnie, do organizacji dołączyło wiele osób z ogromnym doświadczeniem w branży nieruchomości komercyjnych i centrów handlowych. Firma bardzo dobrze radziła sobie dotąd finansowo i na rynkach kapitałowych, a teraz jeszcze z każdym dniem coraz lepiej radzi sobie w nieruchomościach komercyjnych. Nie zapominajmy o kolejnej sprawie: osoby, które dziś chcą u nas pracować, nie były tym zainteresowane jeszcze kilka lat temu, kiedy Rachel zajmowała się transformacją firmy. Szczerze mówiąc, cztery lata temu sam bardzo wahałbym się, czy przyjść do Atrium. Teraz ta możliwość stała się dla mnie bardzo atrakcyjna. Gdy ludzie widzą, że coś się dzieje, zwiększa się ich zapał i można z rynku pozyskać bardzo dobrych ekspertów.

Jakie będą kolejne Państwa kroki?

Scott Dwyer: Chcemy dokończyć rozbudowę kilku projektów oraz zapewnić stabilizację Felicity – oprócz tego musimy pracować nad umowami najmu. Mamy ich 240 do odnowienia w 2015 roku. Stale zmieniamy, rozbudowujemy i kupujemy nieruchomości w naszym portfelu. Przyglądamy się też miastom, które charakteryzują się znaczącą wielkością i długoterminowym wzrostem – nie chcemy inwestować w miejscowościach, które w ogólnym rozliczeniu wykazują odpływ talentów lub przemysłu. Josip Kardun: Firma taka jak nasza powinna być w stanie kupować przez najbliższe dwa-trzy lata po jednym lub po dwa centra handlowe rocznie w Polsce lub Czechach. Najbardziej interesują nas miejscowości posiadające przynajmniej 200 tys. mieszkańców, w zasięgu których mieszka 500 tys. osób.

Jakiej wielkości centra handlowe byłyby dla firmy interesujące?

Scott Dwyer: Przez ostatnie siedem lat średnia wynosiła około 40 tys. mkw., a po odjęciu mniejszych centrów przeważająca wielkość to 45-60 tys. mkw. W przypadku mniejszych miast, możemy zdecydować się na mniejszy rozmiar obiektu, jednak uważam, że aby uzyskać masę krytyczną w handlu, trzeba przekroczyć 40 tys. mkw. Nie chodzi tylko o makroekonomię miasta, ale także o zasięg obiektu i wymagany przez nas regularny wzrost dochodów. Widać, czy centrum jest zarządzane poniżej swojego potencjału, jakie są możliwości zmian w wynajmie, czy możemy stosować ekonomię skali w celu uzyskania długoterminowego wzrostu i stabilnego dochodu.

Jakie będą proporcje między zakupami a budową?

Josip Kardun: W przeszłości dwie trzecie stanowiły zakupy, a jedną trzecią budowa. Myślę, że budowa od podstaw to dziś model przestarzały, ponieważ rynki kapitałowe i nabywcy nie chcą czekać dwa lata na przepływy gotówki. Dziś wszyscy są gotowi kupować bardziej dostosowane do ich potrzeb, droższe obiekty z historią i udokumentowanym dochodem, zamiast zajmować się budową.

Wspomniał Pan, że chce wznieść portfel Atrium na wyższy poziom, co  to znaczy?

Scott Dwyer: Będziemy kupować obiekty wyższej klasy, lepsze i wyższej jakości (more core). Mówimy o projektach, które sieci handlowe znają i co do których wiedzą, że mają dobrą historię działalności.

A zatem firma kupuje centra, które są dobre, a nie chce kupować takich, które wymagają udoskonalenia?

Josip Kardun: Nawet dobre centra wymagają udoskonaleń. Nie jesteśmy jednak nabywcą oportunistycznym. Nabywcy oportunistyczni mówią, że powierzchnie niewynajęte stanowią okazję. Pustostan nigdy nie jest okazją – zawsze jest ryzykiem. My wykorzystujemy fakt, że nie potrzebujemy drogiego finansowania, więc możemy kupować dobre aktywa po niższym koszcie. Wchodzimy do centrów miast, do dominujących ośrodków takich miast, jak Warszawa, lecz również do mniejszych, jak Bydgoszcz. Patrząc choćby na Białystok, można powiedzieć, że wschodnia część Polski leży poza zasięgiem zainteresowania większości inwestorów zachodnich. Tymczasem my mamy tam obiekt – Atrium Biała, a sieci handlowe, które chcą działać w Białymstoku stukają do naszych drzwi. I nawet tam stale analizujemy możliwości dalszego rozwoju przez rozbudowę lub zmianę pozycjonowania. Dlaczego? Ponieważ historia obiektu pokazuje nam, że Atrium Biała dominuje w całym regionie.

Czyli szukają Państwo najlepszego centrum handlowego w mieście?

Josip Kardun: Zasadniczo zastanawiamy się głównie nad najlepszymi centrami handlowymi w mieście, lecz w dużych miastach takich, jak Praga lub Warszawa staramy się brać pod uwagę także czołową piątkę tuż za najlepszym obiektem.

Niewiele takich centrów jest wystawionych na sprzedaż, prawda?

Josip Kardun: Nie, ale od czasu do czasu jakieś pojawi się na rynku. W przypadku takiego przedsięwzięcia jesteśmy gotowi podjąć współpracę z dużymi międzynarodowymi inwestorami. Możemy zainwestować gotówkę bez potrzeby pozyskania finansowania, jesteśmy doświadczonym zarządcą nieruchomości i obiektów, a duże fundusze ubezpieczeniowe lubią mieć takich partnerów jak my, ponieważ potrafimy zarządzać ich aktywami. Jednak z drugiej strony mamy duży wkład w inwestycję i ich sukces jest naszym sukcesem. Dlatego w przypadku takiego naj-, naj-, najlepszego obiektu, który stanowiłby ogromną niepowtarzalną okazję, również podjęlibyśmy współpracę z cieszącymi się najlepszą reputacją inwestorami międzynarodowymi.

Jednym z Państwa najbardziej rozpoznawalnych obiektów w Polsce jest stołeczna Promenada. Trwa rozbudowa centrum. Jak duże ono będzie?

Scott Dwyer: Prace realizujemy etapami. Na początku rozbudujemy centrum prawdopodobnie o niecałe 4 tys. mkw. w przedniej części, aby wprowadzić tam większy flagowy sklep H&M. To równocześnie zwolni nam trochę powierzchni w środku i pozwoli rozpocząć przebudowę wewnątrz. Nie planujemy podwajania wielkości obiektu z dnia na dzień. Centrum ma fantastyczną lokalizację, dobrą historię działalności i możemy przez kolejne sześć-siedem lat pracować nad jego ciągłym doskonaleniem.
Josip Kardun: Nie ogłaszaliśmy tego wszem i wobec, ale opracowaliśmy dla Promenady plan składający się z siedmiu etapów i mogę powiedzieć, że centrum będzie znacznie większe niż dziś. Chcemy, aby ten obiekt osiągnął poziom mistrzowski. Ryzyko związane z podjęciem takich działań w odniesieniu do Promenady jest o wiele niższe, ponieważ jest to już sprawdzona lokalizacja.

Który kraj jest głównym celem firmy?

Josip Kardun: Sądzę, że dwa główne rynki to Polska i Czechy. Polska, w której mamy nieruchomości warte 1,3 mld euro, to bardzo duży rynek. Scott kieruje tu zespołem 130 osób. W Czechach kupiliśmy właśnie drugie duże centrum handlowe, kolejne na Słowacji. Szukamy innych jeszcze dużych zakupów. Między Czechami a Polską jest jednak różnica. W Czechach trzy najważniejsze ośrodki miejskie to Brno, Praga i Ostrawa. Miasta drugorzędne to na przykład Pardubice, które mają zaledwie 130 tys. mieszkańców. Ich zasięg to ok. 500 tys. osób. W głównej mierze będziemy koncentrować się na Czechach, Polsce i Słowacji. ν

Bo do tanga trzeba… trojga

Josip Kardun od 1 grudnia 2014 chief executive officer Grupy AERE. Do firmy dołączył w lutym 2014 jako dyrektor ds. operacyjnych (COO) grupy oraz zastępca CEO. Przedtem był dyrektorem ds. inwestycji i szefem zespołu fuzji, przejęć i zarządzania transakcjami w ECE Projektmanagement. Wcześniej pracował w Sonae Sierra, gdzie był dyrektorem generalnym spółki Sierra Management Germany, odpowiedzialnym za działalność w zakresie wynajmu i zarządzania centrami. Zasiada także w zarządzie Międzynarodowej Rady Centrów Handlowych na Europę. Ukończył prawo na frankfurckim Uniwersytecie Goethego. Scott Dwyer, chief executive officer spółki AERE na Polskę. Wcześniej pełnił funkcję wiceprezesa wykonawczego oraz szefa działu zarządzania portfelem w firmie Heitman International. Jeszcze wcześniej był dyrektorem generalnym ING Real Estate Development International. Pracował również w firmie Rodamco Europe, a następnie w Unibail-Rodamco, gdzie zajmował stanowisko managera na Polskę oraz dyrektora zarządzającego na Europę Środkową. Jest absolwentem University of Technology w Sydney, gdzie uzyskał dyplom z biznesu. Rachel Lavine, dawna chief executive officer Grupy AERE (2008-2014), obecnie wiceprezes, członkini zarządu oraz dyrektor. Jest również członkiem zarządu European Platform of Regulatory Authorities. Wcześniej była prezesem i CEO w Plaza Centres (Europe) oraz prezesem i CEO spółki Elscint Ltd. Pełniła również funkcję dyrektora zewnętrznego spółki Dor Chemicals oraz innych spółek publicznych. Rachel jest absolwentką College of Management na uniwersytecie w Tel Awiwie, gdzie uzyskała licencjat z rachunkowości. Jest licencjonowaną księgową od 1995, a w 2008 ukończyła program executive MBA w Kellogg School of Management.