Robią biznes. Po prostu

„Eurobuild Central & Eastern Europe”: Colliers pojawił się nad Wisłą dość późno w porównaniu z innymi agencjami. Kto podjął decyzję, że firma wchodzi do Polski i dlaczego w tym właśnie momencie?

Robert Karniewski, partner w firmie Colliers International w Polsce: Decyzję o rozwoju firmy Colliers w regionie Europy Środkowo-Wschodniej podjął John McLernon. Jesienią 1997 roku otwarto spółkę w Polsce. W 1998 roku zaczęły się pierwsze rekrutacje, choć Colliers był wtedy firmą zupełnie nieznaną. Nie było szerszej strategii, ale byliśmy przekonani, że będzie z tego coś fajnego. Pierwsze nasze biuro mieściło się przy ul. Marszałkowskiej 82, w składnicy harcerskiej.

Monika Rajska-Wolińska, partner zarządzający Colliers International w Polsce: Na początku budowano w Europie franczyzę (firma pochodzi z Kanady), ale John stwierdził, że firma powinna mieć ekspozycję bezpośrednio na kraje Europy Środkowo-Wschodniej, a nie działać w systemie franczyzowym.

Robert Karniewski: No tak, ale Colliers w tej części Europy był już obecny przed 1997. Funkcjonowały biura w Czechach, na Węgrzech, w Rumunii. Na Polskę czas przyszedł później. Rozwój Colliers w Europie Środkowo-Wschodniej zaczął się na odwrót – pierwsze powinno być biuro w Warszawie...

Monika Rajska-Wolińska: ... ale nadrobiliśmy.

Robert Karniewski: Pewnie, nadrobiliśmy, ale na początku nie było to przesądzone. Weszliśmy w nieznane, bez żadnego poczucia bezpieczeństwa. Rynek był wtedy zupełnie inny od obecnego. Zaczęliśmy od biur i magazynów, ale to biura dominowały. Wtedy był to Dziki Zachód: w kwestii pracy z klientami, współpracy itd. Nasze standardy pracy również odbiegały od dzisiejszych. W 1999 roku pojawił się Neil Gregory-Eaves, który usystematyzował działania i wyznaczył obszar działalności spółki. W 2000 roku John McLernon powołał go na nowo utworzone stanowisko szefa regionu CEE. Wtedy, przy raptem trzech-czterech biurowcach w mieście, karty rozdawali deweloperzy, a usługa reprezentacji najemcy była niemal nieznana. Neil oddzielił wtedy dział biurowy od magazynowego.

Monika Rajska-Wolińska: Gdy dołączyłam do firmy, zatrudniała ona siedem osób. Rynek biurowy był w powijakach, a my rośliśmy razem z nim. Ekscytowała nas każda transakcja, każda mała umowa cieszyła tak jak dziś transakcja na 10 tys. mkw.

Robert Karniewski: Dopięcie transakcji to jednak nie był koniec obowiązków. Trzeba było jeszcze wystawić fakturę i dopilnować jej zapłaty. Wtedy można było odreagować. Cała branża chodziła wtedy do Barbadosu. Najważniejsze było jednak pozyskanie klienta i bezpośredni kontakt z nim oraz cold calling. Dzisiaj wygląda to nieco inaczej, rozwój technologiczny sprawia, że wiele czynności odbywa się pośrednio, za pomocą maili, aplikacji i innych wynalazków. My mieliśmy jeszcze jedno dodatkowe wyzwanie – nie stała za nami rozpoznawalna fasada dużej firmy. Musieliśmy się przebijać. Miało to jednak swoje zalety. W 2002-2003 roku, gdy rynek zwolnił, my poszliśmy do przodu. Nieduży rozmiar był dla nas atutem. Dobre sprofilowanie działalności zaowocowało. Zaczęto nas doceniać.

Gdyby wymienić jedną anegdotę, którą w firmie sobie opowiadacie, co by to było?

Monika Rajska-Wolińska: Gdy Hadley Dean przyszedł do nas z King Sturge, zrobiliśmy imprezę. Następnego dnia Hadley pojawił się w pracy o 7 rano, wprawdzie w okularach przeciwsłonecznych, ale był z samego rana. Spytał, czy jesteśmy już po porannej prasówce? A my... byliśmy jeszcze nakręceni poprzednim wieczorem. Wtedy powiedział: „Możecie imprezować do której chcecie, ale rano macie być do dyspozycji w firmie”. To był cały on, nasz nowy szef.

Robert Karniewski: Miał też ulubioną rozrywkę. Potrzebna do tego była rura PCV, kolanko, butan jako paliwo zapalające i... grejpfruty. Po złożeniu elementów powstawała wyrzutnia owoców o dość dużym zasięgu – z ulicy Rajców (gdzie jest mennica) grejpfruty potrafiły dolecieć do Wisły. Czasami owoce się kończyły.... I to była dobra okazja, żeby trafić do naszej firmy. Kiedyś do jednego z aplikujących powiedział: „Słuchaj, nie ma grejpfrutów, za dwadzieścia minut zamykają sklepy. Jeśli je załatwisz, dołączysz do zespołu”. Tak zaczęła się u nas historia działu powierzchni handlowych.

Robert Karniewski: Kolejna. Jeden z wyjazdów integracyjnych, na Mazury tym razem. Podczas imprez mieliśmy w zwyczaju rzucać się na Hadleya, a on przez swoje gabaryty nie dawał się tak łatwo powalić. Czasami zabawa przeradzała się w turlanie wokół własnej osi. W końcu nie wytrzymała menedżerka lokalu, podeszła do wychodzącej z imprezy Moniki i powiedziała: „Proszę Pani, niech Pani coś zrobi, niech Pani mnie z nimi nie zostawia. Pani porozmawia z ich szefem”. Monika na to (wskazując na turlającego się Hadleya): „To jest ich szef”.

Jaki moment był przełomowy w rozwoju firmy, który zaważył na tym, że mała agencja stała się dużą firmą?

Robert Karniewski: Przez pierwsze dwa, trzy lata byliśmy multifunkcyjni. W 2000-2001 roku zaczęło się to zmieniać. Wydzielono działy: biurowy i magazynowy. To był pierwszy etap krzepnięcia i organizacji firmy.

Monika Rajska-Wolińska: Zaczęliśmy organizować bazy danych nieruchomości, stworzyliśmy dział wycen – zaczęliśmy się specjalizować. To były początki. Jako firma rozpędziliśmy się, kiedy z czeskiej Pragi przyjechał Hadley [Hadley Dean, w sierpniu 2001 – przyp. red.]. Typowy Brytyjczyk, który zaczął wszystko organizować. Powstały nowe działy, wydzielone zostały finanse, powstał wspomniany dział handlowy. Cały czas też konkurowaliśmy, z innymi firmami w Polsce, ale też z innymi oddziałami Colliers w regionie, zwłaszcza z Rumunią, która przez długi czas była liderem. W końcu udało nam się ich prześcignąć i od lat Polska wiedzie prym w regionie CEE.

Z pewnością były momenty kryzysowe?

Monika Rajska-Wolińska: Tak, i to niedługo po przyjściu Hadleya, który miał zwyczaj przychodzić z parasolką firmową King Sturge. Mieliśmy w firmie tablicę z transakcjami, którymi się zajmowaliśmy. Hadley przyprowadzał do nas swoich znajomych z poprzedniej firmy, patrzyli na naszą tablicę, i nazwy klientów. W końcu powiedzieliśmy: nie!

Robert Karniewski: Zbuntowaliśmy się pod koniec 2001.

Monika Rajska-Wolińska: Zwołaliśmy zebranie i uzgodniliśmy, że powiemy mu, co nam się nie podoba, i że musi to zmienić. Poinformowaliśmy też Neila, że jeśli Hadley nie przyjmie naszych warunków, to chcemy, żeby odszedł. Po latach Neil mi się przyznał, że natychmiast zadzwonił do Hadleya i powiedział: „Nic nie mów, tylko kiwaj głową i na wszystko się zgadzaj, później pogadamy”. Trzeba przyznać, że po tym Hadley rzeczywiście się zmienił.

Robert Karniewski: Chyba jednak nie od razu... Przełom nastąpił kilka miesięcy później na firmowym wyjeździe nad Balatonem. Hadley dotarł wtedy dzień później. Mieszkaliśmy w domkach i w jednym z nich oglądaliśmy mecz Brazylia – Anglia. Cała nasza ekipa krzyczała: „Brasil!, Brasil!, Brasil!”. Hadley się zdenerwował, ale coś w nim wtedy pękło. Dołączył do oglądania meczu i stwierdziliśmy, że zamykamy temat. To była przełomowa noc.

Monika Rajska-Wolińska: Od tamtej pory zaczęliśmy wspólnie pracować. To był też dobry okres dla rozwoju firmy.

Pamiętam, że Hadley przyniósł nam tablicę, na której wszyscy mieli się podpisać pod zobowiązaniem: „W tym roku zrealizujemy budżet 10 milionów dolarów”. W tamtym czasie rocznie robiliśmy może połowę tego – ta kwota wydawała nam się prawie niemożliwa do osiągnięcia. Podjęliśmy jednak wyzwanie i osiągnęliśmy cel, a nawet przekroczyliśmy te 10 mln.

Jaki styl zarządzania ma teraz Colliers?

Monika Rajska-Wolińska: Nie jesteśmy typową korporacją. Nie dostaję nakazów z góry dotyczących konkretnych posunięć, np. otwierania biur regionalnych. Sami decydujemy o potencjale danych lokalizacji i ekspansji na nowe rynki – tak było w przypadku wszystkich biur: Krakowa, Wrocławia, Poznania, Trójmiasta, Łodzi oraz Katowic. Dajemy sobie bardzo dużo wolności i traktujemy się po partnersku. Kiedyś jeden z naszych klientów podsumował nasz styl działania, mówiąc: „Wiesz jak sobie wyobrażam Colliers? Jestem na bezludnej wyspie i chcę, by mnie ktoś uratował. Widzę, że płynie wielki liniowiec, który ma wszystko – szalupy, ale także basen, dyskotekę itp. Szkopuł w tym, że trudno mu przybić do wyspy. A z drugiej strony podpływa mały, szybki i zwrotny jacht i to właśnie wy – jesteście butikowi i potraficie dopasować się do potrzeb klienta”. Druga anegdota obrazująca nasz model zarządzania dotyczy pracownika, który dołączył do nas z konkurencyjnej firmy. Ciągle z czymś do mnie przychodził: tabelka, wniosek urlopowy itp. Aż w końcu mówię mu: „Daj już spokój, rób po prostu biznes”. On stoi i patrzy, po czym mówi: „W poprzedniej firmie dostawałem samochód, ludzi, cel i jechałem. A ty mi każesz wybrać sobie samochód, zespół i jeszcze cel”.

Pracuje jeszcze?

Monika Rajska-Wolińska: Tak (śmiech). Myślę, że dajemy spory zakres wolności, miejsca na kreatywne podejście do pracy, pozwalamy pracownikom rozwinąć skrzydła. Wracając jeszcze do kryzysów: bardzo mocno scaliły nas ciężkie czasy, zwłaszcza 2008 rok. Wtedy długo dyskutowaliśmy, co zrobić. Nie chcieliśmy zwalniać ludzi. Uzgodniliśmy więc z pracownikami, że każdemu obniżamy pensję o 7,5 proc. A gdy koniunktura powróci, przywrócimy wcześniejsze stawki. Zmienionych warunków nie przyjęły tylko dwie osoby, a zatrudnialiśmy 150 pracowników. Takie posunięcie wzmocniło nasz zespół. Stała za tym też kalkulacja biznesowa. Zatrzymując sprawdzonych ludzi, byliśmy od razu gotowi na powrót dobrej koniunktury.

A kryzys 2002-2003?

Monika Rajska-Wolińska: Był o tyle wyjątkowy, że był pierwszym kryzysem, który odczuliśmy. Wszystko się nagle zatrzymało, ale wyszliśmy z niego wzmocnieni i z zyskiem.

Robert Karniewski: Nie popełniliśmy błędu, który czasami ludzie robią z pychy. Gdy właściciele budynków znaleźli się w krytycznej sytuacji, nie odwróciliśmy się od nich, zachowaliśmy zdrowe podejście do sytuacji. Przecież nie chodzi tylko o wynik finansowy, ale o relacje i zaufanie. Zobaczyli w nas ludzi, którzy jadą z nimi na jednym wózku. Dużym przełomem było wyjście poza Warszawę.

Który oddział był pierwszy?

Robert Karniewski: W 2007 roku otworzyliśmy biuro w Krakowie. Zakładaliśmy je wspólnie z Paulem Higginsem, który przyjechał do Polski z Nowej Zelandii.

Monika Rajska-Wolińska: Wtedy nikt nie podejrzewał, że miasto studencko-turystyczno-kulturalne z 15-procentową stopą pustostanów tak się rozwinie biznesowo i stanie się centrum outsourcingu. Oficjalne otwarcie odbyło się na barce, a Hadley strzelał oczywiście grejpfrutami.

Robert Karniewski: Później były kolejne biura. Obecnie jest ich sześć, pojawiały się dość szybko.

Monika Rajska-Wolińska: Kolejnym przełomem było pozyskanie przez Colliers globalnego inwestora w 2007 roku. Był to FirstService. Dało nam to duży zastrzyk finansowy i franczyza zaczęła odchodzić w niepamięć. Do dzisiaj strategią Colliers jest wykupywanie wszystkich franczyz. Przełomowe dla firmy było też objęcie przeze mnie szefostwa w 2011 roku. Hadley chciał się rozwijać w strukturach firmy i pracować w regionie. Ktoś musiał go zastąpić w Polsce. Partnerzy zastanawiali się, czy poszukujemy kogoś z zewnątrz, czy awansujemy wewnętrznie. Ostatecznie odbyło się głosowanie i wybór padł na mnie. Byłam pierwszą Polką wybraną na szefa jednej z czołowych firm doradztwa nieruchomościami komercyjnymi w Polsce.

Robert Karniewski: Wszyscy się trochę baliśmy zmiany. Była to nowa sytuacja. To duże wyzwanie, zarówno gdy rynek gwałtownie idzie do góry, jak i pikuje. Potem zaczęliśmy inwestować w miasta regionalne. Po Krakowie był Wrocław.

Był także Szczecin, ale już go nie ma?

Robert Karniewski: Szczecin był dobrym pomysłem, ale za wcześnie zrealizowanym. Zbyt mało było aktywności, to był dość grząski rynek. Ale myślę, że nasza zasada, by w oddziałach zatrudniać osoby związane wcześniej z urzędem miasta nieźle się sprawdza. Taki przypadek mamy w Trójmieście, gdzie działa Błażej Kucharski, w Poznaniu – który nadzoruje Sebastian Bedekier – czy Łodzi, na czele której stoi Marcin Włodarczyk.

A jakie są nowe pomysły na rozwój?

Monika Rajska-Wolińska: Obecnie pracujemy nad rozwiązaniami z dziedziny budowania strategii miejsca pracy oraz zarządzania zmianą. Stworzyliśmy dział Workplace Innovation, złożony ze specjalistów ds. zarządzania zmianą, socjologów, psychologów i architektów. Prowadzimy badania kultury organizacji, np. dla Grupy Pracuj. W tej dziedzinie widzę potencjał. Chcemy rosnąć, nie tylko organicznie, ale także przez zakupy. Szukamy możliwości w Polsce. Jestem ciekawa, jak będzie wyglądał Colliers za pięć lat.

Słyszałam coś o rozmowach z Reesco?

Monika Rajska-Wolińska: Tak? (śmiech).

Robert Karniewski: Mamy wsparcie z organizacji, ale z góry nikt nam nic nie narzuca. Szukamy najlepszych, kogoś, kto do nas pasuje, kto się szybko z nami zharmonizuje. Warunek szybkiej integracji, dostosowania się, bezbolesnego wejścia w strukturę jest bardzo ważny.

Mówiliśmy o Szczecinie, który był porażką. Nie tylko zresztą dla Was. Czy były jeszcze inne bolesne lekcje życia?

Monika Rajska-Wolińska: Było ich sporo, jak to w biznesie. Jedną z nich był np. nasz dział Aukcje. Mieliśmy pomysł na aukcje internetowe umożliwiające sprzedaż mieszkań. Na Zachodzie są one bardzo popularne. Stworzyliśmy wspólnie z właścicielem Desy odpowiednią platformę. Jednak rynek w ogóle na to nie odpowiedział. Nie poddajemy się i próbujemy dalej. Lubię, gdy coś się dzieje. Mam już dwa kolejne pomysły na nowe działy.

Robert Karniewski: Nie chcę, żebyście odnieśli wrażenie, że fantazjujemy. O biznesie myślimy bardzo poważnie. Przedłużamy umowę najmu w Metropolitanie na dziewięć lat i powiększamy powierzchnię o około 20 proc.

Ile osób pracuje obecnie w Colliersie?

Monika Rajska-Wolińska: Obecnie 300. Robert, jak myślisz, ile będzie pracować za pięć lat?

Robert Karniewski: Nie wiem, ale zastanawiam się, ile procesów da się zautomatyzować przez tych kilka lat. W sektorze facility management myślę, że uda się wykorzystać wiele nowych gadżetów, więc może tam pracować nawet mniej ludzi. W sumie stawiam na 150 dodatkowych osób.

Monika Rajska-Wolińska: Ja liczę, że łącznie będzie nas 500. Automatyzacja, automatyka, technologia to trendy, które w dłuższym okresie wpłyną istotnie na rynek. Nasz zawód nie będzie może wymierał, ale będzie mniej potrzebny. Kiedyś mieliśmy unikalne dane, teraz są one publiczne, dostępne. Za jakiś czas wiele prac będzie wykonywanych przez systemy komputerowe. To problem nie tylko nasz, ale ogólnie firm doradczych, o czym rozmawiałam ostatnio z osobą z tzw. Wielkiej Czwórki. Już teraz w bankowości wiele procesów jest koordynowanych przez komputery. Naszą zdolność kredytową analizują maszyny, roboty wysyłają nam powiadomienia, ściągają płatności. Szacuje się, że ponad 50 proc. osób pracujących w bankowości straci pracę. Stąd też u nas restrukturyzacja działu wycen, gdzie wiele procesów jest już zautomatyzowanych.

Robert Karniewski: Ja także obserwuję, że wiele procesów nie wychodzi poza centrale np. w Stanach czy Londynie. Dla nas to oznacza mniej pracy.

Jakie widzisz Ty jako szef największe wyzwania związane z rozwojem firmy?

Monika Rajska-Wolińska: Dwa powiązane aspekty: fakt, że właściciele budynków tworzą własne zespoły ekspertów, więc jest nam trudniej o zlecenie, a z drugiej strony dylematy, jak utrzymać zmotywowany, sprawny i zadowolony zespół, którego członkowie nie będą myśleć o zmianie pracy. Zatrudniamy miks pracowników tworzony przez ekspertów z długoletnim doświadczeniem i grupę młodych ludzi. Staram się o nich dbać. Prowadzimy wiele szkoleń, nie tylko z dziedziny nieruchomości, ale np. jak przekazywać i otrzymywać informację zwrotną czy to od klienta, czy od współpracownika. Szkolimy z zakresu umiejętności miękkich – nie tylko z prezentacji, negocjacji czy wystąpień publicznych, ale np. z typów osobowości, by wiedzieć jak rozmawiać z klientem i rozumieć jego zachowania i potrzeby. Uczymy empatii. Moje zadanie to zachować ten fajny zespół, który będzie się rozwijał. W zeszłym roku wprowadziliśmy także program szkoleń dla managerów i szefów działów Smart Leader oraz Top 20 przeznaczony dla 20 proc. najlepszych pracowników z każdego działu.

Robert Karniewski: Moim zdaniem globalnym wyzwaniem jest także to, że wiele osób nie szanuje swojej pracy. Często pracują jedynie na udział w rynku, a nie na marżę za usługę.

Budowali od początku

Monika Rajska-Wolińska, partner zarządzający, Colliers International

Jako partner zarządzający Colliers International w Polsce Monika odpowiada za całość działań strategicznych i operacyjnych firmy. Posiada 20 lat doświadczenia w sektorze nieruchomości. Jest członkiem Royal Institution of Chartered Surveyors, CEO Round Table, Young Presidents’ Organization oraz Fundacji Liderek Biznesu. Pasja Moniki do nieruchomości oraz nacisk na zapewnienie kompleksowej obsługi klienta zostały docenione wśród profesjonalistów z branży. Monika jest jednym z dwunastu członków wchodzących w skład zarządu Colliers EMEA board, który określa kierunki rozwoju firmy w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce.

Robert Karniewski, partner w firmie Colliers International

Posiada 20-letnie doświadczenie na rynku komercyjnym, a od dziewięciu lat rozwija sieć biur regionalnych Colliers w Polsce. Wraz z zespołem Colliers brał udział w transakcjach na rynku biurowym w Warszawie i miastach regionalnych na ponad 1,3 mln mkw. Jedną ze specjalizacji Roberta jest nawiązywanie i utrzymywanie wieloletnich relacji z klientami, jak również promocja Polski na arenie międzynarodowej oraz pozyskiwanie międzynarodowych inwestorów. Dział Powierzchni Biurowych zamknął rok 2016 rekordową liczbą wynajętych metrów – 242 tys. mkw.