EN

Siła tkwi w chmurze

Zarządzanie nieruchomościami
Wkrótce planujemy zająć się zarządzaniem projektami inwestycyjnymi w Polsce – zapowiada Lauric Leclerc, wicedyrektor generalny BNP Paribas Real Estate, w rozmowie z Eurobuild CEE

Alex Hayes, Eurobuild Central & Eastern Europe: Jaki jest potencjał Państwa firmy, jeśli chodzi o usługi zarządzaniem nieruchomościami?

Lauric Leclerc, wicedyrektor generalny BNP Paribas Real Estate: BNP Paribas Real Estate ma zespoły zarządzające nieruchomościami w 14 krajach. Mamy pod opieką 40 mln mkw. powierzchni, głównie biurowej i logistycznej, ale możemy się poszczycić także znaczącym udziałem w zarządzaniu powierzchniami handlowymi w Europie Środkowej. W Europie zatrudniamy 850 osób zajmujących się zarządzaniem nieruchomościami, a w Europie kontynentalnej jesteśmy powszechnie uważani za numer jeden w tej dziedzinie. Naszymi klientami są zarówno największe, jak i mniejsze firmy. Dobrze mieć taką strukturę klientów, np. znaczący inwestorzy międzynarodowi i właściciele portfeli nieruchomości oczekują usług spersonalizowanych oraz innowacji technologicznych, które potem możemy oferować lokalnym graczom – w innym przypadku byłyby one poza ich zasięgiem.

W jaki sposób usługi property management i facility management przekładają się na zarządzanie wartością nieruchomości, czyli asset management?

Relacja między tymi pojęciami jest bardzo ścisła. Zarządca nieruchomości musi znać się na wszelkich kwestiach związanych z funkcjonowaniem budynków – od zasad działania najprostszych urządzeń technicznych w łazienkach po najbardziej skomplikowane kwestie związane np. z negocjowaniem wysokości czynszu. Zarządzanie nieruchomościami było w przeszłości postrzegane jako mało interesujący rodzaj działalności, lecz w ciągu ostatnich 30-40 lat stało się bardzo złożoną i elitarną profesją. Dziś zarządca nieruchomości jest w stanie zwiększyć wartość budynku, nie tylko konstruując korzystną umowę najmu, ale też wspierając właściciela w rozwiązywaniu problemów powierzchni niewynajętych. Można zauważyć tendencję polegającą na powierzaniu zarządcom nieruchomości usług, które w przeszłości były domeną asset managerów. W zasadzie jedyną czynnością, której zarządcy nieruchomości nigdy nie będą robić, jest kupno i sprzedaż budynków w imieniu inwestorów, ponieważ to wymaga szczególnego doświadczenia i pełnomocnictw.

Czy zarządzanie nieruchomościami sprawdza się jako usługa wejściowa, którą sprzedaje się, by pozyskać klienta i móc świadczyć mu również inne usługi?

Tak, zdecydowanie. Jeśli proces sprzedaży nieruchomości kończy się zawarciem transakcji, często współpraca między stronami na tym się kończy. Jednak w przypadku zarządcy tej nieruchomości nie musi tak być. Jeśli wcześniej została podpisana długoterminowa umowa na zarządzanie, współpracę można kontynuować przez okres pięciu-dziesięciu lat. Można wymienić dwa powody, dla których w BNP Paribas utrzymujemy działalność związaną z zarządzaniem nieruchomościami. Powód pierwszy: nawiązujemy w ten sposób długoterminową relację z inwestorami. Po drugie, to dobra baza do wejścia na nowe rynki. Do regionu Europy Środkowo-Wschodniej wkroczyliśmy, właśnie przejmując zespoły zarządców nieruchomości, dopiero w dalszej kolejności zaczęliśmy otwierać własne biura. Dzięki temu byliśmy w stanie poznać realia danego rynku przed wejściem w kolejny etap, którym był rozwój innych rodzajów działalności, jak doradztwo czy wycena. Może pewnego dnia zajmiemy się także działalnością deweloperską i zarządzaniem projektami inwestycyjnymi? Z pewnością tym ostatnim zajmiemy się w Polsce w bardzo niedalekiej przyszłości. Zarządzanie nieruchomościami to fundament naszej ekspansji w Europie. Należy też wspomnieć o tym, że coraz więcej firm – szczególnie z Ameryki – nie zamierza traktować Europy jako regionu składającego się z wielu krajów. Z tego powodu chcą współpracować wyłącznie ze specjalistą obsługującym klientów międzynarodowych, którego zasięg działania obejmuje całą Europę. Jeden z naszych nowych klientów podpisał umowę z BNP Paribas Real Estate, ponieważ wymagał identycznego standardu obsługi w czterech krajach i nie chciał tracić czasu na ustalenia z naszymi lokalnymi zespołami. Wyciągamy z tego wnioski, dlatego reorganizujemy się i rekrutujemy ludzi, którzy potrafią współpracować z takimi inwestorami. Ludzi, którzy znają niemieckie, polskie i francuskie regulacje prawne, a przy okazji rozumieją, jakie są potrzeby inwestorów i w jaki sposób można je zaspokoić w każdym z tych krajów. To prawdziwe wyzwanie.

Ale w Polsce BNP Paribas jest nadal jedną z mniejszych firm doradczych. Jakie Pańskim zdaniem posiadacie szczególne rodzaje przewagi nad konkurencją?

To prawda, BNP pojawiło się na tym rynku później niż firmy, które działają tu od początku lat 90. Ale jedną z mocnych stron BNP Paribas jest komplementarny charakter świadczonych usług – są w to zaangażowane firmy BNP Paribas Real Estate i Bank BNP. Jesteśmy w stanie poprowadzić sprzedaż, akwizycję lub reorganizację portfela nieruchomości, możemy również zaoferować rozwiązania na poziomie korporacyjnym, jak emisja obligacji lub innych produktów finansowych. Bank, który jest naszym udziałowcem, ma bardzo sprawny zespół zajmujący się finansami korporacyjnymi, specjalizujący się w nieruchomościach. Z kolei my możemy uzupełnić usługi oferowane przez dział finansów korporacyjnych banku. Pracując dla klienta korporacyjnego, można występować w roli zwykłego agenta oferującego usługę pośrednictwa, ale można też pracować, opierając się na założeniu, że bankowość finansowa pozwala zwiększyć wartość nieruchomości czy rozbudować portfel, korzystając z REIT, wystawić taki REIT na sprzedaż, bądź sfinansować go.

Wcześniej wspomniał Pan o innowacjach technologicznych, czy może Pan powiedzieć coś więcej na ten temat?

Zarządzanie nieruchomościami wymaga np. oprogramowania, które umożliwia świadczenie usług w skali ogólnoeuropejskiej. Lokalnie można dysponować najlepszymi narzędziami IT, jednak nie sprawdzają się one w przypadku raportowania na skalę europejską. To dla nas wyzwanie, które składa się z dwóch głównych aspektów – jednym z nich jest zakup narzędzi ogólnoeuropejskich, których jest niewiele, zaś drugim jest przetworzenie tych danych, na co składa się np. zmiana formatu danych z krajowego na uniwersalny oraz ich przekazywanie do klienta. Z drugiej strony, technologia jest obecna także w samych budynkach. Tutaj chciałbym poruszyć dwa aspekty. Pierwszy to udostępnienie zarządcom nieruchomości naszego systemu zarządzania budynkiem (BMS). Tak zrobiliśmy we Francji – od firm z segmentu zarządzania obiektami wymagamy pracy z naszymi BMS-ami.

Czy to znaczy, że są Państwo w stanie przeglądać dane z określonego budynku w swojej centrali?

Tak. Mamy umowę z dostawcą, na podstawie której korzystamy z systemu BMS w chmurze. Dane trafiające do naszych systemów pozwalają nam analizować wyposażenie techniczne budynku oraz określać niezbędne nakłady kapitałowe. Wiedząc, jakiego rodzaju wyposażenie jest w budynku, a także znając jego wiek i potrzeby związane z konserwacją, można lepiej zaplanować wydatki inwestycyjne. Dlatego dostarczamy usługi zarządzania tymi wydatkami, które charakteryzują się znakomitą jakością – trudno je porównywać ze standardami, jakie oferowaliśmy pięć lat temu. Staramy się wynieść te usługi na poziom europejski, choć jeszcze nam się to nie udało. System umożliwia także prezentację wszystkich danych w portalu internetowym, który jest dostępny dla wszystkich użytkowników budynku. Takie rozwiązanie, choć istnieje, nie jest tak kompletne, jak byśmy chcieli. We Francji tworzymy portale, na których widoczne są wszystkie informacje dotyczące budynków – są one dostępne także dla firm zewnętrznych.

Jak dużym wyzwaniem jest osiągnięcie kompatybilności między tymi systemami w Europie?

Bardzo dużym, wydamy na to miliony euro.

Pytanie o przyczyny i skutki luzowania polityki pieniężnej oraz utrzymywanie się niskich stóp procentowych robi się już nudne, ale nadal warto je zadawać.

Zgadzam się, to nudne, ale wyjaśnia wiele spraw. Jeżeli porównamy stopy procentowe sprzed dwóch lat ze stopami w okresie 2007/2008, widać, że wówczas były o ok. 400, jeżeli nie więcej, punktów bazowych wyższe. Europa przeszła kryzys polityczny, ale sytuacja dziś się stabilizuje. Wiele osób zapowiadało, że Europa się podzieli, ale tak się nie stało – jest silniejsza niż wcześniej, a stabilność ta stanowi magnes dla zagranicznych inwestorów. Natomiast same nieruchomości już od trzech-czterech lat są przedmiotem zainteresowania z powodu dużej ilości pieniądza wyemitowanej przez banki centralne, którą należy gdzieś ulokować. Stopy kapitalizacji w Europie Zachodniej zmalały do takiego poziomu, że niektórym funduszom trudno osiągnąć oczekiwany zwrot. Coraz więcej funduszy przyciągają takie regiony, jak Europa Środkowa, gdzie stopy kapitalizacji są wyższe. Przewidujemy, że stopy procentowe utrzymają się na obecnym poziomie do 2019, może 2020 roku. To kolejny powód, dla którego fundusze zainteresowane są dość niskimi współczynnikami zadłużenia do wartości obiektu (LTV). Przed kryzysem wskaźniki LTV potrafiły być na bardzo wysokim poziomie. Większość działań restrukturyzacyjnych miała na celu obniżenie LTV tak, aby nie ucierpieć z powodu potencjalnego wzrostu stóp procentowych w późniejszym terminie. Nie uważam, aby można było mówić o jakimkolwiek rodzaju „bańki”, są wdrożone odpowiednie środki zapobiegawcze, które mają chronić przed nagłą zmianą historycznie niskich stóp procentowych. Od czasu drugiej wojny światowej nie było tak niskiego oprocentowania, może z wyjątkiem Japonii.

Spotkałem się z opinią, że nie mamy do czynienia z efektem bańki głównie dlatego, że banki ostrożnie udzielały kredytów.

To zdecydowanie prawda. Możemy mówić o tym, co dzieje się wewnątrz naszego banku i to fakt: jesteśmy naprawdę ostrożni. Nie to widzieliśmy w 2007 r. w USA, ani nawet w 1993 r. – zdecydowanie nie jest to taka sama sytuacja. Głównym wyzwaniem, przed jakim stoimy, zwłaszcza w Europie Środkowo-Wschodniej, jest brak pracowników. Nie czeka nas w przyszłości żaden „baby boom”, dlatego będziemy mieć do czynienia z konfliktem między brakiem pracowników a niską inflacją, a także z problemem, jak funkcjonować w sytuacji braku inflacji cen przy rosnących wynagrodzeniach i niedoborach wykwalifikowanego personelu.

Wchodzimy chyba w tematy polityczne...

Możemy rozmawiać o ryzyku, a ryzyko w naszej działalności jest zjawiskiem zdecydowanie geopolitycznym. To, co zdarzyło się w tym roku w Katalonii, bardzo nas dotknęło – w ostatnim kwartale 2017 roku nasz udział w tym rynku znacznie się zmniejszył. Wydaje się, że sytuacja ustabilizowała się, ale to nieprawda, ponieważ Katalończycy nadal chcą autonomii, więc ten problem się powtórzy. Znamy przypadki takich sytuacji geopolitycznych w Europie Środkowo-Wschodniej, z powodu których inwestorzy stali się nerwowi. Jest jeszcze Brexit, który dodatkowo wprowadza niepewność co do statusu Irlandii Północnej i Irlandii. Proszę trzymać kciuki, aby nic się nie wydarzyło. Z drugiej strony, z ekonomicznego punktu widzenia nie mieliśmy jeszcze do czynienia z tak silną Europą jak dziś – prowadzoną przez tak silne Niemcy oraz z takimi relacjami między Francją a Niemcami. To jest fakt. Polska korzysta ze współistnienia w tych strukturach, korzysta na tym jej infrastruktura. Europa jest w centrum zainteresowania inwestorów z całego świata.

Jak widzi Pan przyszłość rynku za dziesięć lat?

Co-working oraz zrównoważony rozwój nie będą już tendencjami, lecz zmienią rynek biur. Zakładam, że tak zwana elastyczna powierzchnia biurowa w ciągu czterech do pięciu lat będzie stanowiła 30 proc. całkowitej ilości powierzchni biurowych. W każdym rodzaju działalności każdy jest w stanie pracować z domu. Gdybyśmy dziesięć lat temu rozmawiali o pracy z domu, powiedziałbym: „Nie jesteśmy na urlopie. Jesteśmy tu, żeby pracować”. Dziś widzimy ludzi, którzy na dojazdach do biura spędzają po półtorej godziny, więc wolałbym, żeby mogli pracować wygodnie w domu. Biuro stanie się miejscem spotkań w celu omówienia strategii, a poza tym będzie obojętne, gdzie znajduje się pracownik. Projektujemy obecnie nową centralę we Francji. Jest to miejsce, do którego możemy czasem przyjechać, lecz nie ma obowiązku umieszczać wszystkich w tym samym budynku. Większość konkurencji Mindspace oraz Brain Embassy nie stanowią typowe powierzchnie biurowe. To Costa Coffee, Green Caffè Nero oraz tego rodzaju miejsca. To tam ludzie chodzą, żeby pracować. Mają wi-fi i czują, że są w innym otoczeniu. Będziemy potrzebowali mniej tradycyjnych biur, a różnica zostanie zaabsorbowana przez biura elastyczne.

Spec od zarządzania

Lauric Leclerc dołączył do BNP Paribas Real Estate w 2005 roku jako dyrektor generalny ds. zarządzania nieruchomościami w Europie. Od lipca 2014 roku jest zastępcą dyrektora generalnego BNP Paribas Real Estate odpowiedzialnego za zarządzanie nieruchomościami i doradztwo międzynarodowe. Wcześniej Lauric Leclerc pracował na stanowiskach kierowniczych m.in. w Axa Real Estate i Icade Gestion Tertiaire.

Wydanie 1 (227) styczeń 2018

Więcej w tym wydaniu arrow_forward

Kategorie