CV z historią choroby

Menedżerowie mają bardzo silną potrzebę dzielenia się swoimi doświadczeniami z ostatnich miesięcy, być może dlatego, że proste rozwiązania nie istnieją, a jedynym wyjściem jest słuchanie i uczenie się od siebie nawzajem – wynika z naszego badania. Rozmawialiśmy z szefami firm, dyrektorami działów HR oraz departamentów firm deweloperskich, doradczych i budowlanych, a także funduszy. Chcieliśmy się dowiedzieć, jak menedżerowie radzą sobie z jednym z największych obecnie wyzwań biznesowych, czyli utrzymaniem motywacji i produktywności w firmie, szkoleniem nowych członków zespołu oraz zarządzaniem procesem rekrutacyjnym.

Z bliska i daleka

Po pierwsze przyjrzeliśmy się polityce firm związanej z tym, ilu pracowników pracowało w domu, a ilu w biurze. Wczesną wiosną wiele firm swoimi decyzjami uprzedziło późniejsze zalecenia rządu, by całkowicie przejść na pracę zdalną. W maju, gdy przepisy złagodzono, firmy te zareagowały w rozmaity sposób – niektóre ściągnęły większość pracowników z powrotem do biur, a inne pozostawiły tryb home office. Z naszych analiz wynika, że między marcem a wrześniem około 45 do 50 proc. pracowników biurowych sektora nieruchomości komercyjnych pracowało zdalnie. Od października do listopada, ze względu na wprowadzenie obostrzeń, udział pracowników zdalnych wzrósł do 80-90 proc.

Ponadto, jak ustaliliśmy, większość firm z branży nieruchomości zdecydowała się w tym roku na podział zespołów na dwie grupy, które pracują w biurze co drugi tydzień na zmianę z trybem home office. W weekend przed poniedziałkiem, gdy następuje wymiana grup, przestrzeń biurowa jest dezynfekowana, aby powracająca część zespołu miała bezpieczne warunki do pracy. Po kilku tygodniach działania w takim modelu większość firm, z którymi rozmawialiśmy, uznawała, że to najlepsze w tej sytuacji rozwiązanie – zarówno pod względem bezpieczeństwa, jak i wydajności pracy.

Pojawiły się też inne, mniej popularne sposoby podziału pracowników. W Mzuri Investments , zespół został podzielony według dni tygodnia roboczego. I tak grupa A przychodzi do biura w poniedziałki, środy i piątki, a grupa B – we wtorki i czwartki. Po dwóch tygodniach następuje zamiana grup, co jest niezbędne, by zachować tę samą liczbę dni spędzonych w biurze w rozliczeniu rocznym.

Firmy musiały też podejmować decyzję, jakie działy i osoby w ogóle mogą pracować zdalnie, a jakie nie powinny ze względu na charakter wykonywanych obowiązków. Panuje bowiem zgoda co do tego, że niektóre specjalności są lepiej dostosowane do określonego stylu pracy. Krzysztof Misiak, szef Cushman & Wakefield w Polsce, potwierdził nam dość powszechną opinię, że działy back office, jak finanse czy administracja, bardziej nadają się do pracy zdalnej, podczas gdy zadania wymagające bezpośredniego kontaktu z klientem, jak sprzedaż czy leasing, lepiej wykonywać z biura. Udane negocjacje wymagają bowiem zaufania z obu stron, a obdarzenie nim wymaga jednak kontaktu bezpośredniego.

Na koniec zapytaliśmy również o to, jakie informacje zwrotne pracownicy wysyłają dziś kierownictwu na temat swojego doświadczenia nabytego podczas pracy zdalnej – czy chcą wrócić do pracy w biurze po pandemii, czy też kontynuować pracę z domu? Bożena Gierszewska, szefowa firmy Neinver w Polsce, uważa, że ​​po pandemii trzeba będzie zachować pracę zdalną, ale w mniejszym wymiarze. Byłoby w istocie z korzyścią dla zespołu, by zapewnić mu elastyczność i możliwość pracy zdalnej przez osiem dni w miesiącu – twierdzi Bożena Gierszewska zastrzegając, że takie rozwiązanie nie dotyczyłoby oczywiście zarządców nieruchomości.

Dla inżyniera i zarządcy

Jak wiadomo, wielu pracowników sektora nieruchomości nie może nawet w minimalnym stopniu pracować zdalnie ze względu na charakter pracy (np. obsada budów). Narzucono im jednak surowe zasady bezpieczeństwa, jak ograniczenie liczby spotkań, dezynfekcja, obowiązkowe noszenie maseczki czy regularne mierzenie temperatury. Duże zespoły na budowach, na które składają się inżynierowie, kierownicy projektów i kierownicy robót, również zostały podzielone w ten sposób, by jedna część pracowała z domu lub z oddzielnych miejsc na budowach, na przykład w różnych biurach-kontenerach lub w biurach oddalonych od siebie. Zazwyczaj takie rozwiązania przynosiły dobre rezultaty i prace budowlane prowadzono bez większych perturbacji, czego przykładem może być otwarcie przez Immofinanz parku handlowego w Siedlcach, co nastąpiło 26 marca. – Prace wykonaliśmy w zwykły sposób, ale zgodnie z narzuconymi ograniczeniami. Może z oczywistych względów odbywało się to wolniej, ale robiliśmy systematyczne postępy – zapewnia Magdalena Kowalewska, country manager operations Poland, Immofinanz.

Spostrzeżeniami na temat tego, jak pandemia wpłynęła na zarządzanie nieruchomościami, podzieliła się z kolei Ewa Parys, szefowa działu zarządzania aktywami w Europie w AEW.

– Sektor handlowy różni się od pozostałych, bo każdy zarządca nieruchomości przypisany jest do jednego budynku. Nie da się zdalnie prowadzić całej obsługi obiektu, więc część pracowników musi być obecna na miejscu – tłumaczy Ewa Parys. Rzeczywiście, takie firmy nie miały innego wyjścia, niż zatrzymać swoich dyrektorów technicznych i zarządców nieruchomości w budynkach, które są im przypisane.

Jak może wyglądać zarządzanie nieruchomościami biurowymi, opisuje z kolei Magdalena Kowalewska: – Do ​​naszego rotacyjnego systemu pracy podzieliliśmy pracowników według stanowisk. Jeśli np. było czterech zarządców, dwóch przydzieliliśmy do grupy A, a dwóch do B. Dzięki temu zarządca zawsze jest w biurze – zapewnia szefowa polskiego Immofinanz.

Zmienia się rola HR-owca

Pandemia sprawiła, że pracownicy mają nowe powody do obaw, a wielu z nich – nie tylko w sektorze nieruchomości – martwi się o swoją zawodową przyszłość. Wielu ankietowanych przez nas menedżerów HR przyznało, że w tych trudnych czasach należy włożyć więcej wysiłku w motywowanie ludzi do jak najlepszej pracy, ale także sprawić, by czuli się bezpiecznie. Trzeba było np. przekonać pracowników, że pensje nadal będą wypłacane i że firmy mają wciąż solidne fundamenty finansowe. Wzrosła zatem rola menedżerów HR w łagodzeniu napięć i w dbaniu o dobrostan pracowników. Jak wyjaśnia Magdalena Zagrodnik, HR business partner z Walter Herz, w jej firmie wprowadzono nowe zasady bezpieczeństwa związane z dystansowaniem społecznym i ograniczenia co do liczby osób mogących przebywać w częściach wspólnych i pomieszczeniach, zabroniono również zapraszania gości do biura. Oprócz tego firma umożliwiła swoim pracownikom dojazd do pracy samochodami służbowymi. – Zapłaciliśmy również za miejsca parkingowe, aby pracownicy mogli dojeżdżać do pracy własnym samochodem i tym samym unikać korzystania z komunikacji miejskiej. Ponadto dokupiliśmy profesjonalne maski z filtrami – mówi Magdalena Zagrodnik.

Nowy pod specjalnym nadzorem

Jeśli chodzi o rekrutację, prawie wszystkie rozmowy kwalifikacyjne odbywają się obecnie online (dzieje się tak przynajmniej na początkowych etapach rekrutacji). Jednak niewiele osób, z którymi rozmawialiśmy, byłoby skłonnych przenieść cały proces rekrutacji w tryb online, a jeśli już, to dotyczyłoby to głównie stanowisk juniorskich i związanych z back officem. Podobnie jak w negocjacjach, poczucie zaufania, które uzyskujemy dzięki bezpośredniej interakcji, trudno wypracować online bez względu na to, jaki poziom osiągnęła technologia wideo.

Być może największym wyzwaniem dla firm jest jednak to, jak szkolić już zatrudnionych, młodszych pracowników, gdy ci nie mają możliwości nabierania doświadczenia w codziennych relacjach z kolegami o większym stażu i ze zwierzchnikami. Kilka osób, z którymi rozmawialiśmy, wyraziło przekonanie, że umiejętności technicznych można co prawda nauczyć prawie tak samo skutecznie w trybie online i offline, ale pewnych doświadczeń nie można zdobyć inaczej, niż obserwując bardziej doświadczone osoby.

Wiele większych organizacji, z którymi rozmawialiśmy, uruchomiło internetowe centra szkoleniowe lub platformy, które zapewniają każdemu pracownikowi firmy na świecie kursy dotyczące najlepszych praktyk. Jednak jeśli chodzi o to, jak zdobyć takie doświadczenie podczas pracy zdalnej, żadna z firm, z którymi rozmawialiśmy, nie miała gotowego rozwiązania. Najlepszym rozwiązaniem, jakie wymyślono, była próba zrekompensowania deficytu bezpośrednich kontaktów poprzez zapewnienie młodszemu personelowi pierwszeństwa obecności w biurze. Ze wszystkich szczebli zawodowych w nieruchomościach (a także w całej gospodarce) to prawdopodobnie najmłodsi pracownicy zostaną najbardziej poszkodowani pod względem rozwoju zawodowego przez programy pracy zdalnej. Wyzwania są podobne do tych, jakie stoją przed firmami zatrudniającymi i integrującymi nowych pracowników – znów najlepszym rozwiązaniem wydaje się poświęcenie im dodatkowej uwagi podczas sesji online, a także, w miarę możliwości, potraktowanie jako priorytet spędzania przez nich czasu w biurze, by mogli przyswoić sobie kulturę biznesu i firmy. Wydaje się jednak, że integracja i uczenie się to po prostu procesy, których nie można – przynajmniej na razie – odpowiednio odtworzyć online, niezależnie od tego, jak inteligentna lub zaawansowana jest to technologia.

Na kłopoty: IT

W obecnej sytuacji można jednak znaleźć pozytywy. Lockdown z pewnością dał niektórym firmom dodatkowy czas na zwiększenie innowacyjności, zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. Innowacje zewnętrzne obejmują np. systemy komercjalizacji nieruchomości mieszkalnych. Echo Investment wprowadziło na przykład szereg narzędzi, które umożliwiają obsługę klientów bez kontaktu fizycznego – obecnie prawie cały proces zakupu może przebiegać zdalnie. Potencjalni nabywcy mogą „odwiedzić” nieruchomość, siedząc przed komputerem dzięki rzeczywistości wirtualnej bądź poprzez zwiedzanie obiektów za pośrednictwem kamery. Można też zdalnie podpisać umowę przedwstępną, a także podglądać online postępy na placu budowy. Innowacje wewnętrzne obejmują z kolei zintegrowane systemy komunikacji. Kilka firm wdrożyło je, by pracownicy nie czuli się samotni i zapomniani, gdy nie mają bezpośredniego kontaktu z zespołem. Platformy Zoom, Teams czy WhatsApp były dostępne przed pandemią, ale teraz wykorzystuje się je maksymalnie, zarówno do rozmów z pracownikami, jak i telekonferencji z udziałem kilku firm. Niektóre organizacje nie tylko przerzuciły się na wspomniane wyżej internetowe systemy wideo, ale też całkowicie zmieniły infrastrukturę IT, m.in. poprzez przeniesienie się do chmur, które pozwalają kilku osobom na zdalną pracę nad wspólnymi dokumentami. Ulepszono także bazy danych oraz modele raportowania i śledzenia operacji, dzięki czemu można monitorować pracę w czasie rzeczywistym.

Wnioski

Ankietowane przez nas firmy dostarczyły nam całego spektrum poglądów na temat efektywności zdalnego prowadzenia działalności biznesowej – od opinii, że to opcja znacznie lepsza pod względem produktywności, po ocenę, że efekty pracy online są znacznie gorsze, nie brakowało też głosów, że nie ma tu specjalnej różnicy. Jak wiadomo, efektywność jest również ściśle powiązana z umiejętnościami poszczególnych osób w zespołach, co trudno oddzielić od spowolnienia gospodarczego spowodowanego pandemią.

Trudno przewidzieć, co czeka nas w grudniu i kolejnych miesiącach. Wszyscy menedżerowie najwyższego szczebla, z którymi rozmawialiśmy, obawiają się możliwych kolejnych ograniczeń i drugiego pełnego lockdownu w Polsce. Jak mogliśmy zaobserwować na świecie, każdy rząd reagował na kryzys pandemiczny w odmienny sposób, ale raczej były to działania chaotyczne i pasywne niż spójne i oparte na strategicznym planie. Możemy więc spojrzeć łaskawiej na fakt, że społeczność biznesowa także nie wypracowała jeszcze uniwersalnych metod reagowania na pandemię.

Ten artykuł dla niektórych stanie się zapewne rodzajem wprowśadzenia do tematu, podczas gdy dla innych będzie podsumowaniem. Jednak chyba najbardziej uczciwym wnioskiem, jaki możemy z niego wyciągnąć, jest stwierdzenie, że nikt tak naprawdę z pełnym przekonaniem nie jest w stanie powiedzieć, jak w tej sytuacji postępować i co przyniesie przyszłość. Z całą pewnością wiemy jedynie, że w ostatnich miesiącach dowiedzieliśmy się o naszym społeczeństwie i naszych firmach znacznie więcej, niż byłoby to możliwe kiedykolwiek wcześniej. Zatem, gdyby nie pandemia, czy docenilibyśmy to, co wówczas mieliśmy?