Relacje na każdym szczeblu

Magda Rachwald, „Eurobuild CEE”: Żyjemy w czasach dużej nieprzewidywalności. Czy w takiej sytuacji w ogóle można tworzyć wieloletnią strategię firmy na rynku nieruchomości?

Jacek Kostrzewski, dyrektor zarządzający, członek zarządu, Gleeds Polska: Żyjemy w świecie zwanym nową normalnością czy też normalnością 2.0. Planowanie jest obecnie zdecydowanie trudniejsze i żeby tworzyć wygrywające strategie, trzeba rozumieć otoczenie, w którym funkcjonujemy, oraz być gotowym do zwinnego adaptowania się do nieustannych, dynamicznych zmian zachodzących na rynku. W Gleeds naszą największą wartością są ludzie – stawiamy na nich i robimy wszystko, by zapewniać im w firmie środowisko, w którym mogą połączyć swoje cele zawodowe z wykonywaną pracą i realizować swoje ambicje. Ostatnie lata – naznaczone przez pandemię i wojnę w Ukrainie – pokazały, że następują wydarzenia, których nie śmieliśmy przewidywać. Nie byliśmy na to przygotowani, ale myślę, że bardzo dobrze sobie poradziliśmy dzięki elastyczności i zgraniu naszego zespołu. Przykładowo, gdy w 2020 roku w piątek ogłoszono stan epidemii, my od poniedziałku zaczęliśmy pracę zdalną. Oczywiście za wyjątkiem tych zespołów, które były zaangażowane w realizację prac bezpośrednio na budowach naszych klientów. Kolejnym przykładem naszej zdolności do adaptacji jest utrzymanie biura w Kijowie i ukraińskiego zespołu Gleeds, który mimo dramatycznej sytuacji w kraju miał zapewnione wsparcie i utrzymanie miejsc pracy.

W jakich segmentach rynku macie obecnie najwięcej pracy?

W ubiegłym roku byliśmy zaangażowani w około 300 projektów o różnej skali i różnym zakresie usług – project management, cost management, usługi inspektorów nadzoru, construction management, BHP, monitoringi bankowe, audyty TDD i EDD, rozstrzyganie sporów czy też usługi z zakresu ESG oraz innego rodzaju doradztwo. Mimo zmian zachodzących na rynku biurowym, nigdy nie byliśmy zaangażowani w tak dużą liczbę projektów z tego sektora – zarówno w nowo budowane obiekty, jak i modernizacje, aranżacje i rearanżacje, a także rewitalizację całych obszarów tkanki miejskiej. W zeszłym roku biurowce były na drugim miejscu, jeśli chodzi o przychody naszej firmy, i prawdopodobnie tak będzie również w 2024. Na pierwszym miejscu od kilku lat niezmiennie znajduje się logistyka, także dzięki temu, że współpracujemy z globalnym liderem tego sektora już od 2014 roku.

Wracając do rynku biurowego: jesteśmy zaangażowani w wiele biurowych projektów w Warszawie, ale też we Wrocławiu, Katowicach, Krakowie i Trójmieście. Jednym z kolejnych kluczowych i rozwijających się sektorów jest segment data centres, w którym również działamy. Od lat aktywnie uczestniczymy w realizacji budynków wysokościowych, zarówno biurowych, jak i mieszkaniowych – wspieraliśmy realizację m.in. Złotej 44 i Cosmopolitana, a dziś jesteśmy zaangażowani w Towarową Towers. Warto też wspomnieć, że – we współpracy z kolegami z Gleeds UK – wspieramy Foster & Partners w pracach projektowych związanych z CPK w zakresie cost managementu.

Rosną wymogi prawne związane z ESG w budownictwie. Jak zmieścić ESG, zwłaszcza aspekt środowiskowy, w budżecie?

W Unii Europejskiej nieruchomości odpowiadają za około 40 proc. zużycia energii i 36 proc. emisji gazów cieplarnianych, z czego większość wiąże się z eksploatacją budynku, a jedynie kilka procent z realizacją inwestycji. Nawet jeżeli zastosowanie zielonych rozwiązań ma wpływ na budżet projektu, to mając na uwadze to, jak ten koszt przekłada się na późniejszą mniejszą energochłonność budynku, stwierdzimy, że bilans z całą pewnością jest dodatni. Trzeba też pamiętać o korzyściach społecznych i klimatycznych. Dużą świadomością i zaangażowaniem wykazują się ci inwestorzy, którzy rozumieją, że muszą zadbać o atrakcyjność swojego produktu – jeśli budynek będzie odległy od założeń, a koszty eksploatacji wzrosną, jego wartość z czasem spadnie. Zakładane przez Unię Europejską zmniejszenie emisji gazów cieplarnianych o co najmniej 55 proc. do 2030 roku to prawdziwe wyzwanie, możliwe, że nie ostatnie. Zeszłoroczny szczyt klimatyczny COP w Dubaju powołał do życia inicjatywę The Buildings Breakthrough, której celem jest osiągnięcie do 2030 roku standardu emisji bliskiej zeru. Do porozumienia przystąpiło 28 krajów, w tym Chiny, ale wśród sygnatariuszy nie ma Stanów Zjednoczonych ani Polski. Możliwe jednak, że to się zmieni, a to będzie oznaczać kolejne regulacje.

Wiele regulacji zmierza do tego, żeby wyeliminować greenwashing i wymusić na firmach raportowanie. Czy Pana firma odczuwa zwiększone zapotrzebowanie na związane z tym usługi?

Tak, te zmiany mają odzwierciedlenie również w naszych zleceniach. Od lat zajmowaliśmy się certyfikacją wielokryterialną i audytami środowiskowymi budynków, a teraz także kwestiami związanymi z ESG. Działania zmierzające do eliminacji greenwashingu są kluczowe, żeby deklarowane przez przedsiębiorstwa podejście przekładało się na rzeczywistość, również tę na placu budowy. Większość obszarów ESG jest w naszej branży znana i praktykowana od lat, np. kwestie BHP ściśle związane z literą „S” w ESG. Nawet jeśli inspektor nadzoru jest odpowiedzialny tylko za jakość, nie może przejść obojętnie obok zaniedbań BHP czy kwestii środowiskowych, bo reakcji wymaga od niego etyka zawodu. Warto tu wspomnieć, że od zeszłego roku notujemy wzrost zamówień na usługi w zakresie health & safety w porównaniu z latami poprzednimi.

W budownictwie regularnie pojawiają się nowe technologie, także sztuczna inteligencja. Czy Gleeds wykorzystuje tego typu rozwiązania lub planuje je wdrażać?

Ponad dwa lata temu w Gleeds UK została powołana jednostka Gleeds Digital, do której zadań należy rozwijanie rozwiązań cyfrowych i inteligentnych na rynku budowlanym. Prace podejmowane są w siedmiu obszarach, zaczynając od tworzonych na podstawie naszych baz danych inteligentnych benchmarków, przez obliczanie wartości projektów, po rozwiązania stosowane do dekarbonizacji. Gleeds pracuje również nad sferą Digital Twin, czyli cyfrowym odwzorowaniem budynku, systemów i procesów w rzeczywistości wirtualnej. Jako Gleeds mamy globalnie przyjętą politykę dotyczącą korzystania z AI – zachowujemy daleko idącą ostrożność związaną z bezpieczeństwem danych i brakiem stosownych regulacji dotyczących praw autorskich, ale mamy świadomość, że jeśli nie będziemy korzystać z AI, to nasza konkurencyjność zacznie spadać. Ważne jest, żeby nie korzystać z nowych rozwiązań bezkrytycznie, ale uważnie i z wyobraźnią. Uważam, że na dziś sztuczna inteligencja ma potencjał do optymalizacji czasochłonnych procesów, więc może nas wspierać, żebyśmy mogli działać szybciej i efektywniej, ale jednocześnie może generować błędy. AI ułatwia pracę, ale nie będzie myśleć za nas.

Graham Harle, CEO firmy Gleeds, ocenia, że obecny rok – poza rozwojem AI – ukształtują również przeprowadzane w wielu krajach wybory – parlamentarne, europarlamentarne, samorządowe i prezydenckie. Jak polityka – globalna i lokalna – będzie kształtować nadchodzące lata w nieruchomościowej branży?

Rynek nieruchomości nie istnieje w próżni, a – jak wspomniałem na początku – żyjemy w świecie nowej normalności, co oznacza także niepewność geopolityczną. Wyniki tych wszystkich wyborów będą determinowały dalsze wydarzenia polityczne, a w efekcie mogą zmienić, w różnym stopniu, otoczenie mikro- i makroekonomiczne. Nie mam szklanej kuli, żeby wiedzieć na pewno, jaki to będzie miało wpływ na nasz rynek, ale jestem przekonany, że – niezależnie od tego, co niesie przyszłość – musimy zachować elastyczność. W ciągu ostatnich lat zrealizowały się na naszych oczach scenariusze, które śmiało można określić mianem ekstremalnych, dlatego uważam, że nie ma podstaw, żeby w rozmowach o przyszłości wykluczać jakąkolwiek możliwość.

Pod koniec ubiegłego roku Gleeds otrzymało nagrodę Technical Consultancy of the Year w konkursie Eurobuild Awards, także wcześniej byli Państwo wielokrotnie nagradzani. Co jest dziś kluczową cechą, umożliwiającą pozyskiwanie i utrzymywanie zaufania klientów?

Budownictwo to wymagająca branża, tym bardziej cieszymy się z tego, że nas doceniono i to nie po raz pierwszy. Ale to jednocześnie wyzwanie, bo przecież chciałoby się wygrywać co roku (śmiech). Jeden z kluczowych punktów naszej strategii to stawianie klienta w centrum uwagi, budowanie zaufania i utrzymywanie relacji nie tylko na poziomie dyrektor – dyrektor, ale na wszystkich szczeblach. W Gleeds angażujemy się w projekty innych firm tak, jakbyśmy realizowali własne i myślę, że właśnie takie podejście doceniają klienci. Bycie niezależnym konsultantem to czasem trudna rola, bo tam, gdzie relacje ścierają się z napiętymi terminami czy budżetami, często pojawia się stres. Na wiele czynników nie mamy wpływu, a musimy się do nich dostosować, jak np. do fluktuacji związanych z emigracją pracowników budowlanych, problemów finansowych spowodowanych skokami inflacji czy zmian projektowych.

Pracuje Pan w Gleeds ponad 25 lat. Czym różniła się tamta spółka sprzed ćwierćwiecza od dzisiejszej?

Gdy zaczynałem pracę w Gleeds w 1997 roku jako asystent project managera, firma liczyła kilkanaście osób, dziś dysponuje zespołem ponad 150 pracowników pełnoetatowych plus około 50 podwykonawców. Nasze usługi w Polsce świadczymy z siedmiu lokalizacji: w Warszawie, Krakowie, Katowicach, Poznaniu, Wrocławiu, Łodzi i w Trójmieście. Gleeds Polska to największy oddział firmy w Unii Europejskiej, około połowę załogi stanowią kobiety, ponadto jesteśmy różni pod względem doświadczenia, wieku, stażu czy specjalizacji. Takie połączenie wielu perspektyw i kompetencji procentuje, umożliwia wymianę wiedzy i pozwala lepiej adaptować się do warunków na rynku. Dbamy o talenty i potrafimy budować długotrwałe relacje także z pracownikami – chodzącym dowodem są te moje koleżanki i koledzy, którzy pracują tu już ponad 15 czy 20 lat (śmiech). Ale otwieramy się też na potrzeby młodszych pokoleń, mając świadomość, że wchodzące na rynek pracy pokolenie Z ma zgoła inne potrzeby niż na przykład moje. Zależy mi, aby wszyscy pracownicy czuli się u nas bezpiecznie i byli spokojni o swoją przyszłość i przyszłość swoich rodzin, dlatego nie zatrudniamy ludzi „na projekty”, tylko przyjmujemy do zespołu, dając możliwość rozwoju zawodowego i zdobywania doświadczenia w różnych sektorach. Wychodzimy także naprzeciw nowym potrzebom, zapewniając od lat możliwość pracy hybrydowej, jeśli specyfika stanowiska na to pozwala. Poza rozwojem profesjonalnym zależy nam, aby dawać przestrzeń do inicjatyw prospołecznych, dlatego między innymi organizujemy firmowe eventy charytatywne czy też od lat wspieramy Szlachetną Paczkę. Dzięki temu robimy coś dobrego dla potrzebujących, jednocześnie umacniając poczucie wspólnoty w zespole. Zależy mi, by tworzyć środowisko pracy i kulturę firmy, w której ludzie chcą pracować i spełniać się zawodowo, by wspólnie rozwijać siebie i Gleeds. Innymi słowy – by wszyscy czuli się tu dobrze i chcieli po prostu w tej firmie być.

***

Z inżynierską precyzją

Jacek Kostrzewski, dyrektor zarządzający i członek zarządu Gleeds Polska, odpowiada za kształtowanie strategii spółki, zarządzanie jej działalnością oraz rozwój firmy na polskim rynku. Jacek Kostrzewski jest związany z Gleeds Polska od ponad 25 lat, w tym czasie był zaangażowany w najbardziej znaczące inwestycje realizowane przez firmę, m.in. Cosmopolitan, Złota 44, Q22, Skysawa czy wielkopowierzchniowe centra e-commerce. Ukończył Politechnikę Warszawską na Wydziale Inżynierii Lądowej oraz studia podyplomowe z zarządzania w Szkole Głównej Handlowej. Od 2008 roku jest członkiem RICS.