Jak zarząd od ust sobie odejmuje

Oszczędności, oszczędności, oszczędności. Na papierze, na płacach, na ołówkach, wyjazdach integracyjnych, premiach, dodatkach, obsłudze, telefonach. Dość! Szefowie – sami sobie oszczędzajcie! Przecież macie na czym!

Emil Górecki

Prezesi większości firm nie chcą oczywiście rozmawiać o tym, że zarabiają mniej. – Liczy pan, że pochwalimy się, że mniej zarabiamy i jeździmy tańszymi furami? Nie ma szans! Przecież to zły sygnał dla wszystkich!

O tym, ile stracił zarząd jednego z najważniejszych funduszy inwestycyjnych działających w Polsce, zgodził się rozmawiać jeden z dyrektorów zarządzających jego nieruchomościami. Zastrzegł jednak, że tylko anonimowo. – W kryzysie redukuje się to, co najbardziej widać, jak właśnie koszty ponoszone przez zarząd. My zrezygnowaliśmy z prenumeraty niektórych gazet, z mniej wartościowych konferencji, z części reklam. Tankujemy tańsze paliwo, leasingujemy samochody nie na trzy, a na cztery lata. Wstrzymujemy się z zakupami komputerów, nowych telefonów komórkowych, tabletów. Ale te oszczędności są pozorne. Co z tego, że drukujemy dwustronnie? Kiedy popełnimy błąd, musimy drukować cały dokument raz jeszcze. Cóż, że wybieramy pociąg zamiast samolotu? Gdyby policzyć czas, jaki spędzamy, siedząc bezczynnie w przedziale, taniej wyszłoby samolotem. Ale rada nadzorcza czy udziałowcy patrzą na cyferki, więc musimy pokazać, jak zaciskamy pasa, żeby nikt nam nie zarzucił bierności wobec kryzysu. A zazwyczaj w skali dużej firmy takie oszczędności są naprawdę niewielkie – tłumaczy.

Pretekst do cięcia kosztów

– Kryzys to doskonały czas na robienie oszczędności i cięcie kosztów – zaciera ręce Roy Linden, dyrektor finansowy spółki deweloperskiej Plaza Centers. Firma już w połowie 2008 roku rozpoczęła realizację planu oszczędnościowego. Negocjowała obniżkę kosztów umów z wykonawcami, zwolniła część załogi, renegocjowała koszty najmu biur oraz dostarczanych usług. – To dało nam 15-20 proc. oszczędności. Czy jednak z powodu cięć ucierpieli także szefowie? – Każdy z naszych pracowników zarabia dziś mniej od 5 do nawet 15 proc., także członkowie zarządu – zapewnia Roy Linden. I dodaje, że dziś firma wynajmuje dla pracowników hotele i przeloty znacznie taniej. – Nawet w lepszych czasach nie korzystaliśmy z klasy biznes, zawsze z ekonomicznej, tyle że dziś latamy taniej. Nigdy nie wyrzucamy pieniędzy w błoto – mówi dyrektor finansowy Plazy Centers.

Na podróżach aż tak bardzo nie muszą oszczędzać szefowie Warimpeksu. Linii lotniczych wprawdzie nie mają, ale praktycznie w każdym dużym mieście w regionie mogą się przespać niemal jak u siebie. Ale i tak pilnują kosztów, co widać w wynikach za ostatnie półrocze. – Zawsze staramy się wybierać jak najtańsze sposoby podróżowania. W Warimpeksie normą jest korzystanie z tanich linii lotniczych czy miejsc w klasie ekonomicznej. Robią to także członkowie zarządu. Jednak roczne koszty podróży są u nas zależne głównie od lokalizacji realizowanych aktualnie projektów. Jazda samochodem czy pociągiem z Wiednia do Krakowa jest znacznie tańsza niż loty do Petersburga – tłumaczy Christoph Salzer z Warimpeksu.

Hotelowy deweloper i inwestor sporo zaoszczędził na wynagrodzeniach zarządu. Nie zmieniła się co prawda podstawa wynagrodzenia prezesów, jednak w latach finansowych 2008 i 2009 nie dostali żadnych premii. To dało ponad 60 proc. oszczędności na tej pozycji w sprawozdaniu finansowym, w porównaniu z rokiem 2007. Dodatkowo koszty marketingowe i PR zostały obcięte o połowę. – Zawsze staramy się pilnować naszych wydatków, jednak w taki sposób, by nie zwróciło się to przeciwko nam. Pewne koszty nie mogą być redukowane, bo są inwestycją – mówi Christoph Salzer.

Kredyt u kontrahentów

Mój anonimowy rozmówca zwrócił uwagę także na inny sposób zarządzania płynnością firmy – quasi kredyt kupiecki, czyli po prostu unikanie płacenia faktur i odwlekanie płatności, nawet jeśli w kasie nie jest zupełnie pusto. Jedyny powód to utrzymanie bieżącej płynności. Sposób znany pewnie prawie każdemu księgowemu w dzisiejszych czasach. – To jednak paradoksalnie generuje koszty. Wynagrodzenia księgowych zależą u nas od liczby operacji i wystawionych dokumentów. Taka kreatywna księgowość kosztuje więcej – mówi.

Sytuacja dziś nie jest aż tak nerwowa, jak jeszcze pół roku temu. Ale nadal, decydując o nowych zakupach, trzeba je najpierw dobrze uzasadnić przed sobą, a potem przed przełożonymi. Przed kryzysem nikt takich wydatków nie kwestionował, dziś zaś te pytania się stawia. – Dawniej mieliśmy mnóstwo spotkań, na których rozmawialiśmy o kondycji rynku, o tym, co się na nim dzieje, wymienialiśmy spostrzeżenia, a przy okazji załatwialiśmy sprawy związane z naszymi transakcjami. Dziś, kiedy się już z kimś spotykam na obiedzie, to jestem na 200 procent pewien, że transakcja dojdzie do skutku. Oszczędzamy na relacjach biznesowych, co według mnie jest dużym błędem. Te relacje są przecież naszymi najważniejszymi inwestycjami – przekonuje. – Wrzesień przynosi jednak spore ożywienie. Proszę spojrzeć, ile odbywa się imprez. Ta branża zawsze lubiła dobrze się zabawić – dodaje z zadowoleniem dyrektor.

Stała kontrola wydatków

– W Polnordzie oszczędza się systematycznie, a nie akcyjnie – mówi Wojciech Ciurzyński, prezes tej spółki deweloperskiej. – Pensje zarządu nie są, w porównaniu z innymi spółkami giełdowymi o podobnej wielkości, wygórowane. Nasze gabinety i wnętrza są dalekie od rozpasania. Samochody, którymi jeździmy, nie są luksusowe. Zarząd owszem, podróżuje samolotami, ale klasą ekonomiczną i najczęściej jedynie na trasie Warszawa–Gdańsk. Tak było przed kryzysem, w czasie kryzysu, i tak jest teraz. Nie musimy nagle wprowadzać dodatkowych oszczędności – przekonuje szef Polnordu. I dodaje, że w czasie kryzysu dyrektorzy przesiedli się z samolotów do pociągów, ale teraz znów latają. – Podróże trwały zbyt długo, było to uciążliwe i kosztowało wiele cennego dla nas czasu – tłumaczy Wojciech Ciurzyński.

Restrukturyzacja, a może bardziej reorganizacja, Polimeksu-Mostostalu ciągnie się już kilka kwartałów. Ostatecznie zakończenie tej procedury jest planowane na przełom 2010 i 2011 roku. Inkorporacja siedmiu spółek ma zoptymalizować działalność operacyjną i przygotować do realizacji dużych projektów energetycznych i naftowych. Oczywiście przełoży się to również na koszty. Jeden zarząd, nawet jeśli większy, wyda znacznie mniej, niż siedem. – Na razie jeszcze nie wiadomo, co stanie się z zarządami tych spółek po połączeniu, to wyjaśni się w trakcie późniejszych negocjacji. Koszty kontrolujemy, jak każda inna firma, czyli na bieżąco – mówi Paweł Szymaniak z biura komunikacji i promocji spółki.

Prezesi i dyrektorowie jakoś wyżyją. Przykro im jednak mówić o tym, co stracili i co z tego ma firma. Oszczędności? Czasem nawet spore, choć firmy od upadku nie uchronią. Przykład dla pracowników? Niestety, zazwyczaj ograniczenia to dla szefów ostateczność. Pozostaje więc wizerunek. Tylko o tym mówić jakoś nie wypada. ν