Wojna na kwity

Błędnie przygotowana dokumentacja przetargowa, niedostarczone na czas decyzje administracyjne czy jednostronnie sporządzona umowa – to typowe powody, dla których wykonawcy decydują się dochodzić swoich roszczeń w stosunku do zamawiającego. Zamawiający z kolei nieraz pociągają firmy budowlane do odpowiedzialności za opóźnienia w realizacji kontraktu, błędy czy niezgodność wykonania ze specyfikacją projektową. Choć to codzienna praktyka sektora budowlanego, poziom przygotowania firm do tworzenia i dochodzenia roszczeń jest różny, a błędy w tym zakresie sporo kosztują. Jakie? Dwa kardynalne to zaakceptowanie niekorzystnej umowy, a także niezgłaszanie i niedokumentowanie roszczeń podczas realizacji kontraktu. – Bardzo często się tak zdarza, że generalnemu wykonawcy tak bardzo zależy na podpisaniu umowy, iż traci głowę i nie dba o wynegocjowanie konkretnych postanowień i zapisanie ich w kontrakcie. Zbyt często też, znajdując się pod presją czasu w trakcie realizacji kontraktu, przykłada niewystarczającą wagę do dokumentowania roszczeń, których ma prawo dochodzić – mówi Norbert Sawicki, adwokat z kancelarii prawnej RMS specjalizującej się w sprawach roszczeń budowlanych. Kończy się tym, że przedsiębiorca nie dość, że nie może uzyskać zapłaty za prace dodatkowe, które wykonał, to jeszcze musi zapłacić karę za nieterminowe wywiązanie się z kontraktu. Wielu podobnych problemów można by jednak uniknąć, stosując zasady skutecznego zarządzania roszczeniami.

Dzień bez roszczenia to dzień stracony

Zarządzanie roszczeniami to głównie stworzenie pewnych procesów, które pozwalają identyfikować roszczenia i skutecznie ich dochodzić. – Wszystko sprowadza się w sumie do dwóch podstawowych rzeczy. Po pierwsze wynegocjowania możliwie najkorzystniejszych zapisów kontraktowych. Po drugie stworzenia w firmie organizacji, która pozwoli monitorować wszelkie możliwości zgłaszania roszczeń, dokumentować zdarzenia na budowie, prowadzić korespondencję z drugą stroną kontraktu, jak również wspierać kierownika budowy w podejmowaniu decyzji w kontekście ewentualnych, możliwych roszczeń – mówi Jerzy Binkiewicz, konsultant z warszawskiej firmy CMT, która w oferowanym zakresie usług ma również zarządzanie roszczeniami. Oczywiście liczba ludzi i sposób organizacji zależą od wielkości kontraktu. Czasem wystarczy, aby nad roszczeniami osobiście czuwał menedżer projektu. Często jednak on sam jest zbyt zajęty, aby proces ten przebiegał należycie. – Trzeba pamiętać, że budowa hotelu za 60 mln zł przypomina zarządzanie średnim polskim przedsiębiorstwem z obrotami 60 mln zł rocznie. Są pracownicy, podwykonawcy, dostawcy i tam powinien też być człowiek odpowiedzialny za udokumentowanie roszczeń – uważa Norbert Sawicki. Przy większych kontraktach lepiej, aby była to osobna grupa odpowiedzialna za proces. Będzie ona zbierać i segregować dokumenty, pilnować, aby kierownik budowy i osoby zaangażowane w proces budowlany dokumentowały wszystkie zdarzenia, które mogą wpływać na realizacje prac (wydłużony czas realizacji i koszty dodatkowe).

Jako przykład sumiennego zarządzania roszczeniami przytacza się często wzorce zachodnie. Z dbałości o przestrzeganie tego rodzaju procedur słyną m.in. nasi sąsiedzi zza Odry – w Niemczech ukuło się nawet powiedzenie, że „dzień bez roszczenia to dzień stracony”. Istnienie owej różnicy standardów potwierdza także Ferdinand Baggeroer, który na rynku niemieckim działał przez kilkanaście lat, nim otworzył biznes w Polsce. – Jeszcze przed wbiciem pierwszej łopaty w ziemię inwestor dostaje nieraz stos listów tłumaczących, dlaczego nie będzie to możliwe. To jest także taktyka wykonawców polegająca na produkowaniu ogromnej liczby dokumentów. W razie konieczności później próbują przekonać sąd: wysłałem 15 tys. listów w sprawie roszczeń, widać wyraźnie więc, że mam poważne podstawy do roszczenia – tłumaczy Ferdinand Baggeroer. To także sposób na poddanie drugiej strony dodatkowej presji, która może przydać się podczas negocjacji roszczeń.

Zaogniać czy nie?

Powstaje tu jednak pytanie, czy zbytnia aktywność w dochodzeniu roszczeń nie wyrządza stronie roszczącej więcej szkody niż pożytku. Może bowiem zrazić klienta i zniweczyć szansę na kolejne zlecenia. – Trzeba odróżnić tu dwie sprawy. Jedna – czysto techniczna – to stworzenie możliwości dochodzenia swoich roszczeń, czyli wypracowanie pewnego systemu, który to umożliwia. A druga to decyzja taktyczna zarządu lub innego gremium decyzyjnego, czy w danym przypadku występować z roszczeniem, czy też nie – tłumaczy Jerzy Binkiewicz. Czasem dla podtrzymania wieloletniej relacji jedna ze stron decyduje się odpuścić pewne słuszne roszczenia, jeśli uważa, że i tak odbije sobie stratę podczas kolejnych zleceń. – W każdym jednak przypadku istotne jest, aby druga strona wiedziała o naszych roszczeniach. Jeśli decydujemy się na przykład wziąć na siebie dodatkowe koszty przełożenia podziemnej instalacji nieuwzględnionej w projekcie, zamawiający powinien zostać poinformowany, że kosztowało to tyle i tyle, i że zabrało tyle i tyle czasu. Oznacza to, że w każdym razie powinniśmy dokumentować roszczenia i informować o nich zamawiającego, aby miał świadomość, co dla niego zrobiliśmy – mówi Norbert Sawicki.

Obawy bywają w tym przypadku złym doradcą. – Nieraz wykonawca, nie chcąc psuć atmosfery, nie pisze do zamawiającego pism, nie rości, nie mówi o problemach. Wbrew pozorom taka postawa zamiast zażegnać konflikt, może być jego zarzewiem w przyszłości. – Z doświadczenia wiem, że jeśli mamy do czynienia z dwoma profesjonalnymi podmiotami, to zamawiający nie powinien obrazić się z tego powodu, że wykonawca zgłosi roszczenia. To jest pewien proces, który jeśli jest rozpoczęty na budowie, to dużo łatwiej go na tej budowie zakończyć lub ograniczyć, niż później rozstrzygać wszelkie roszczenia na etapie procesowym – mówi Robert Moj, prawnik z Clifford Chance. Kluczową sprawą jest, aby strony pilnowały warunków. – Jeśli w umowie pewne rzeczy nie są zapisane, jeśli specyfikacja ich nie obejmuje, to bez wahania należy rościć i pisać do zamawiającego, że taka a taka usługa jest już usługą dodatkową. To się bardzo rzadko dzieje. Wszyscy mówią: my się jakoś prędzej czy później „dogadamy”. Niestety, to jest myślenie życzeniowe – mówi Arkadiusz Osiński, członek zarządu firmy Trebbi Polska. Ważna jest także regularność w korespondencji. – Do momentu usunięcia problemu, na przykład braku decyzji pozwalającej na wycinkę drzew, która uniemożliwia przekazanie terenu budowy i rozpoczęcie prac, raz w tygodniu wysyłamy pismo o powstałym utrudnieniu. Informujemy w nim, że zakłócenie procesu budowlanego trwa i opóźnienie spowodowane tym utrudnieniem nie wynika z winy wykonawcy. Gdyby firmy prowadzące inwestycje budowlane postępowały w ten sposób i na bieżąco informowały o utrudnieniach, to potem w razie konfliktu taki zespół specjalistów jak nasz, przygotowujący analizę zakłóceń budowy, miałby w dużej mierze ułatwione zadanie – mówi Arkadiusz Osiński. Tak zebrane materiały pozwalają na sporządzenie dokładnej analizy zakłóceń oraz harmonogramu, który wykazuje, w jaki sposób wpłynęły one na termin zakończenia prac. – Dokumentowanie skutków zakłóceń jest szczególnie trudne, gdy jest to roszczenie rozproszone, czyli gdy jest dużo drobnych zdarzeń czy okoliczności, które działają lokalnie. Gdyby każde z nich wystąpiło pojedynczo, to pewnie nie byłoby większego zaburzenia dla kontraktu, ale ich zbiór wpływa już znacznie na realizację kontraktu. Analiza tego wpływu i ujęcie go w harmonogram jest jednak trudne – mówi Andrzej Grabiec, dyrektor ds. zarządzania kontraktami w firmie Strabag.

Jakość musi kosztować

Im większa konkurencja na rynku, tym firmy budowlane bardziej rywalizują ze sobą i są skłonne do bardziej ryzykownych zachowań. Niedoszacowane oferty i wygrane przetargi po najniższej cenie wróżą przyszłe problemy. Ponadto uczestnicy rynku przyciśnięci do muru wykazują większą skłonność do walki o swoje pieniądze. – Po pewnym okresie względnego spokoju, jeśli chodzi o roszczenia – od roku czy dwóch widzimy znów ożywienie. Mamy coraz więcej tego rodzaju spraw – mówi Ferdinand Baggeroer. Wysokość roszczeń bywa różna i nie ma tu reguły. – Zdarzają się tak nietypowe sytuacje jak ta, że zamawiający wysuwa wobec wykonawcy roszczenia o łącznej wysokości, powiedzmy, 120 proc. wartości kontraktu. Czyli nie tylko nie zamierza nic płacić za wykonany już obiekt, ale jeszcze spodziewa się 20 proc. odszkodowania za poniesione straty. Jednak o wiele częściej walka toczy się o kwoty mieszczące się w granicach 10 czy 20 proc. wartości kontraktu – mówi Ferdinand Baggeroer.

W spółce budowlanej Strabag zarządzanie roszczeniami jest jednym z elementów wchodzących w zakres zadań biura zarządzania kontraktami. Firma opiera się na własnym personelu zajmującym się administracją kontraktową, w niektórych przypadkach także dodatkowo korzysta z wyspecjalizowanych firm zewnętrznych. – Oprócz profesjonalnej administracji kontraktowej ważna jest także świadomość kadry produkcyjnej, czyli inżynierów, którzy zajmują się budowaniem, a nie sprawami formalnymi. Ważna jest edukacja, służąca budowaniu poczucia współodpowiedzialności wszystkich zaangażownych przez nas specjalistów zarówno za efekt ekonomiczny, jak i techniczny realizowanych przez nas projektów. Tylko współpraca może zapewnić pożądany efekt – mówi Andrzej Grabiec. To główna przyczyna, dla której na zatrudnienie specjalistów nie decydują się w szczególności małe i średnie firmy. Zwiększenie kosztów oznaczałoby dla nich obniżenie konkurencyjności na rynku. Kwestie roszczeń załatwia się wtedy siłami własnego zespołu przy okazji realizowania innych zadań. Nierzadko okazuje się jednak, że w trakcie realizacji kontraktu już nikt skutecznie nie pilnuje roszczeń, bo nie ma na to czasu lub umiejętności. – To jeden z powodów, dla których tak wielu firmom nie udaje się uzyskać dodatkowego wynagrodzenia, nawet w sytuacjach, gdy jest to uzasadnione. To też zapewne jedna z przyczyn tak wielu bankructw małych i średnich przedsiębiorstw – uważa Jerzy Binkiewicz.

Jak twierdzi Ferdinand Baggeroer, środki zainwestowane w zarządzanie roszczeniami zazwyczaj się zwracają. – Obecnie obsługujemy projekt, przy którym zostaliśmy zatrudnieni niemal od samego początku jako zarządcy roszczeń. To bardzo rzadkie podejście. Wcześniej dla tej samej firmy zrealizowaliśmy z sukcesem dwa czy trzy roszczenia, teraz pracujemy od początku. Najwyraźniej klient stwierdził, że im wcześniej zatrudni kogoś, kto zatroszczy się o roszczenia, tym lepszego wyniku może się spodziewać – mówi Ferdinand Baggeroer. Chodzi tu nie tylko o pilnowanie roszczeń i wyłapywanie błędów drugiej strony, ale również o obiektywną ocenę działań własnej firmy. – Ludzie często nie rozumieją, że wychwycenie własnych błędów na wczesnym etapie chroni ich lepiej niż czekanie, aż błędy te wychwyci druga strona kontraktu. Wtenczas bowiem jest już często za późno na reakcję – mówi Ferdinand Baggeroer. Dlatego też zewnętrzny ekspert może z powodzeniem pełnić rolę pomocniczą również wtedy, gdy firma ma już wykształcone odpowiednie struktury i procesy do zarządzania roszczeniami. – W modelowej sytuacji pierwszym działaniem powinno być stworzenie stosownej organizacji wewnątrz firmy, która prowadziłaby bieżące czynności związane z przygotowywaniem argumentów uzasadniających roszczenia, jak też samych roszczeń. Niemniej w pewnym momencie wskazane może być zatrudnienie firmy z zewnątrz, aby zweryfikowała całą tę pracę i wyraziła niezależną opinię na temat tego, co jeszcze można zrobić, względnie opracowała nowe lub uzupełniające roszczenia – powiedział Jerzy Binkiewicz.

Z reguły są problemy

Mniej niż jedna trzecia projektów budowlanych na świecie realizowana jest na czas i w ramach budżetu – tak wynika z niedawno opublikowanego raportu KPMG International „2015 Global Construction Project Owner’s Survey: Climbing the curve”. Jest to widoczne szczególnie w sektorze publicznym, gdzie 50 proc. projektów zostaje zakończonych z marginesem 25 proc. pierwotnego budżetu kosztów i tylko jeden na dziesięć projektów kończy się z marginesem 10 proc. w stosunku do pierwotnych terminów. Badanie ankietowe wykazało, że w 2014 roku ponad połowa właścicieli projektów budowlanych zetknęła się z co najmniej jednym problematycznym przedsięwzięciem mimo przekonania, że stosują odpowiednie narzędzia planowania i kontroli prowadzonych projektów.