Ziemia nadal obiecana

Kogo więc najlepiej zapytać, co zmieniło się od tamtych czasów, jeśli nie właśnie ekspatriantów, którzy przybyli wtedy do Polski i nadal działają tu zawodowo? Problem w tym, że oni sami… nie są już ekspatami. Według definicji, które można znaleźć w Internecie, ekspatriant to osoba – często wykształcona i wyposażona w określone umiejętności – która wyjeżdża do obcego kraju w celu podjęcia tymczasowej pracy, ale nie zostaje tam na stałe i nie asymiluje się z miejscowymi oraz ich kulturą. Ja sam, mieszkając w Polsce od ponad dwóch dekad, nigdy nie nazwałbym siebie ekspatem. Może się to wydawać ironiczne, jeśli wziąć pod uwagę moje dotychczasowe niepowodzenia w nauce języka, które nazwałbym niemal spektakularnymi. W niektórych słownikach można też znaleźć inną definicję ekspata: to ktoś, kto został wyrzucony z ojczyzny. Żadna z osób, z którymi przeprowadzono wywiady na potrzeby tego tekstu, nie zalicza się do tej kategorii, jednak można odnieść wrażenie, że niektóre z nich znalazły się tutaj niezupełnie dobrowolnie. Zgodnie z pierwszą definicją, lepiej byłoby określić wypowiadających się w tym artykule mianem „eks-ekspatów”, ponieważ wszyscy osiedlili się tutaj na stałe i są z tego powodu bardzo zadowoleni.

Jonathan Cohen, który obecnie jest starszym partnerem i dyrektorem w dziale doradztwa budowlanego Colliers, przyjechał do Warszawy z Wielkiej Brytanii w 1997 roku. Jak się tu znalazł? – To było zrządzenie losu – wspomina. – Miałem 28 lat, pracowałem w moim kraju jako rzeczoznawca budowlany i zdałem sobie sprawę, że jeśli chcę rozwijać się zawodowo za granicą, to jest to prawdopodobnie ostatni moment, zanim założę rodzinę. Początkowo myślałem o Chinach i zapytałem swojego szefa, czy istnieje możliwość pracy za granicą (moja stara firma miała wiele biur poza krajem). Nie zgodził się, ale potem wyjechał na kilkutygodniowe wakacje. Pod jego nieobecność pojawiła się notatka informująca o zapotrzebowaniu na QS w warszawskim biurze firmy. Nie były to co prawda Chiny, ale trochę bliżej. Wyraziłem zainteresowanie i zaproponowano mi tę posadę. Gdyby mój szef był wtedy na miejscu, wyrzuciłby notatkę do kosza, a ja prawdopodobnie nadal siedziałbym w Leeds – mówi Jonathan Cohen.

Ian Scattergood, obecnie partner w agencji biurowej Cushman & Wakefield, mieszkał na stałe w Wielkiej Brytanii, gdy w 1998 roku odwiedził Warszawę. Przez wiele lat pracował jako dyrektor ds. rozwoju w brytyjskim Diageo, które było właścicielem Burger Kinga. Był odpowiedzialny za nieruchomości, budownictwo i franczyzę w części Europy oraz na Bliskim Wschodzie. – Moja działalność obejmowała region Europy Środkowo-Wschodniej, ale – ze względu na rozbieżności prawne – niewiele się tam działo. Kilka miesięcy po tym, jak odszedłem z firmy, aby zająć się własnymi sprawami, zadzwoniono do mnie z informacją, że nieporozumienia zostały zażegnane. Zapytano mnie, czy byłbym zainteresowany wsparciem rozwoju firmy w Polsce. Przyleciałem tu w 1998 roku, z pierwotnym zamiarem wsparcia organizacji i przeszkolenia ludzi, po czym zamierzałem wrócić do domu. Przez kilka lat krążyłem tam i z powrotem, odnawiając wizę, ale szybko okazało się, że na dłuższą metę to nie wypali i potrzebują mnie tu na stałe. Zawsze lubiłem przygody, więc powiedziałem: „OK, spróbujmy”. I tak zaczęła się moja kariera w Polsce – wspomina Ian Scattergood.

Pionierzy home office

Przez pierwsze miesiące w nowym kraju Ian mieszkał w warszawskim hotelu Sheraton, szukając stałego lokum. Jak twierdzi, wybór nie był przesadnie duży, ale z kilku opcji udało mu się wybrać małe mieszkanie w pobliżu ambasady brytyjskiej, które firma wynajmowała za 4 tys. dolarów miesięcznie. Jego pierwsze biuro także mieściło się w domu. – Rynek biurowy był wtedy kosztowniejszy niż dziś i koncentrował się głównie na willach i apartamentach, chociaż powoli zaczęły się pojawiać pierwsze nowoczesne obiekty biurowe, jak Atrium, Warsaw Financial Centre czy wieża, którą do dziś nazywam Daewoo Tower (Warsaw Trade Tower). Pierwsze biuro założyliśmy w budynku mieszkalnym na Saskiej Kępie, niedaleko ambasady Niemiec, ale szybko okazało się za małe. Mój zespół przeniósł się więc do kompleksu nad centrum handlowym Promenada. Było to o tyle wygodne, że pod nosem mieliśmy Dunkin’ Donuts i Pizzę Hut. Następnie przeprowadziliśmy się do Centrum Rainbow na Pradze, a potem jeszcze gdzie indziej, do kilku biur nad Domino’s Pizza w pobliżu Hali Mirowskiej, przy al. Jana Pawła II. Ta lokalizacja była świetna, na zewnątrz zawsze grała ukraińska kapela uliczna, a obok mieścił się targ kwiatowy, który jest tam zresztą do dziś – wspomina Scattergood.

Mark Twomey, partner zarządzający w firmie headhuntingowej Tara HRC, w 2001 roku przeniósł się do naszego regionu z Dublina. – Wkrótce po ukończeniu studiów w Irlandii rozpocząłem pracę w dziale rekrutacji w stolicy. Firma natychmiast wysłała mnie do Europy Środkowo-Wschodniej, abym w szczytowym okresie bańki internetowej sprowadził do nas kandydatów z branży IT. W roku 2001 przeniosłem się do czeskiej Pragi, gdzie spędziłem pięć kolejnych lat. Później zgłosiła się do mnie inna irlandzka firma, która po wejściu do UE chciała rozszerzyć działalność na Polskę. Postanowiłem więc rozpocząć nową przygodę właśnie tu. To wtedy zacząłem tak naprawdę pracować w nieruchomościach – opowiada Mark Twomey.

Jakie były ich pierwsze wrażenia w nowym kraju? Ian Scattergood wspomina kilka zabawnych (chociaż to akurat zależy od punktu widzenia) przykładów tego, jak ekspaci musieli przystosować się do nowego życia. – Pod każdym względem obecna Warszawa jest nie do porównania z miastem, do którego przyjechałem w 1998 roku. Jeśli próbowałeś zapłacić wtedy czymkolwiek poza gotówką, reakcją był wybuch śmiechu. W tamtych czasach to członkowie mafii jeździli bmw, my – oplami astra, bo każda inna marka szybko znikała z parkingu. Zdecydowaną większość moich podróży po Polsce odbyłem właśnie takim samochodem bez klimatyzacji, po drogach jednojezdniowych, gdzie asfalt był tak wyryty przez ciężarówki, że wyprzedzanie przypominało przejażdżkę rollercoasterem. W dzisiejszych czasach sieć nowoczesnych autostrad jest pełna range roverów, porsche, ferrari czy lamborghini – mówi Ian.

Na obcej ziemi

Jeśli chodzi o sam rynek nieruchomości, z wypowiedzi naszych „stałych emigrantów” można wywnioskować, że byli oszołomieni pracą w tym nowym i nieznanym środowisku oraz możliwościami, jakie im ono dawało. – To były niesamowite czasy. Rynek istniał, ale ponieważ nigdy wcześniej nie działałem na arenie międzynarodowej, zrozumienie go zajęło mi trochę czasu. Rynek funkcjonował tu zupełnie inaczej niż w Wielkiej Brytanii – wspomina Jonathan Cohen. – Byłem zaskoczony możliwościami, jakie dawała mi praca przy dużych projektach, takich jak Centrum Finansowe w Warszawie. W tamtym czasie międzynarodowych graczy było bardzo niewielu, choć ich liczba rosła. Większość stanowili giganci z branży fast foodów i hipermarketów, ale międzynarodowe banki i firmy świadczące profesjonalne usługi chciały przestrzeni biurowych w standardzie zachodnim. W tamtym czasie cierpieliśmy na ich drastyczny niedobór, więc czynsze za najlepsze obiekty były wysokie, co przyciągało z kolei zachodnich deweloperów. Mieliśmy bardzo ograniczony kontakt z lokalnymi graczami, głównie ze względu na brak porozumienia, ale także świadomości, w jaki właściwie sposób i gdzie moglibyśmy wnieść wartość dodaną. Sprawy były o wiele mniej sformalizowane niż obecnie, co wynikało chyba z niedojrzałości rynku i braku rodzimych specjalistów z międzynarodowym doświadczeniem instytucjonalnym. Zarówno doradcy, jak i decydenci uczyli się w miarę rozwoju branży. Z kolei rynek był bardzo cierpliwy, jeśli wziąć pod uwagę jego ówczesne podstawy – wysokie czynsze, niskie koszty inwestycji, wysokie stopy kapitalizacji – uważa Jonathan.

Swój czas przyjazdu do Warszawy w 2006 roku Mark Twomey opisuje jako fascynujący. – Polska przystąpiła właśnie do UE i była postrzegana przez zagranicznych inwestorów jako kraina mlekiem i miodem płynąca. To było jeszcze przed globalnym kryzysem, kiedy banki udzielały kredytów, jakby jutra nie było – opowiada Mark. – Była to dziwna mieszanka zawodowców z branży nieruchomości i ludzi, którzy mieli dostęp do kapitału, ale brakowało im nie tylko doświadczenia w tej dziedzinie, ale też znajomości specyfiki polskiego rynku. I choć ten z pewnością istniał już wcześniej, po przystąpieniu do UE wszystko nabrało tempa. Nowe firmy wchodziły na rynek, dosłownie co tydzień szukając pracowników z branży nieruchomości, ale kandydatów było niewielu, więc o tych najlepszych toczono prawdziwe batalie. Niektóre z oferowanych wynagrodzeń były wręcz absurdalne, więc w tym czasie do branży dołączyła również spora grupa ekspatów. Myślę, że wszyscy przyjezdni zgodzą się co do tego, że były to fajne lata dla emigrantów w Polsce – uważa Mark.

Ian Scattergood na początku swojej kariery pracował jako kierownik budowy i szef projektów – w Polsce czekał na niego świat pełen niespodzianek, zupełnie inny niż ten, do którego był przyzwyczajony. – Środowisko pracy było skomplikowane. Trudno było na przykład zrozumieć system administracyjny, dowiedzieć się, jak można uzyskać decyzję o warunkach zabudowy lub pozwolenie na budowę. W Wielkiej Brytanii przepisy są jasne i jeśli się ich przestrzega, są duże szanse na osiągnięcie celu. Tutaj reguły są bardziej elastyczne, ale także niejasne. Często słyszałem, że nasze plany są po prostu niemożliwe do zrealizowania, ale po wielu takich sytuacjach zdałem sobie sprawę, że sekret polega na tym, że trzeba... poczekać kilka dni. Najczęściej te przeszkody pozornie nie do przeskoczenia znikały równie szybko i nieoczekiwanie, jak się pojawiały. W moim zespole było wiele osób bardzo utalentowanych technicznie i pracowitych, ale trudno im było dostrzec szerszy obraz sytuacji i doprowadzić sprawy do końca. Byli przyzwyczajeni do tego, że ktoś nimi zarządza i niechętnie przyjmowali na siebie większą odpowiedzialność niż ta, która im odpowiadała – a nie była ona zbyt duża. To wymagało ode mnie sporo mikrozarządzania, co mi się nie podobało, bo nie jestem tego typu szefem. Na budowach nie było dużo lepiej. Firmy wykonawcze były małe i miały niewielkie doświadczenie, a place budowy – zdezorganizowane i zaśmiecone. Zastanawiałem się często, jakim cudem cokolwiek udaje się tam wybudować. Jednak ekipa pozostawiona sama sobie często wykazywała się kreatywnością i wyciągała królika z kapelusza. Warto zaznaczyć, że w ciągu ostatnich lat ta kwestia uległa znacznej poprawie – zastrzega Ian.

Zderzenie nowego ze starym

Co właściwie ekspaci wnieśli do Polski? Czego tu brakowało, skoro niektórzy z nich mogli żądać coraz wyższych wynagrodzeń i je otrzymywali? – Myślę, że największym problemem była przejrzystość, zwłaszcza w przypadku firm międzynarodowych. Istniał pewien poziom sceptycyzmu wobec polskich przedsiębiorstw, a nawet samych pracowników. Znajdowaliśmy się na styku dawnej Polski, w której pewne rzeczy załatwiało się kopertą, i nowej Polski, w której zachodnie centrale nalegały na stosowanie najwyższych norm etycznych. W większości zagranicznych firm kierownictwo stanowili emigranci, więc polscy pracownicy szybko przyjmowali zachodnie standardy biznesowe i etykę. Jeśli spojrzeć na większość czołowych polskich specjalistów od nieruchomości, to w 2006 roku wszyscy byli uczniami naprawdę dobrych menedżerów z zagranicy – wyjaśnia Mark Twomey. Jednak, jak przyznaje, w kontekście rekrutacji, ekspaci nie zawsze przywozili ze sobą najwyższą jakość. – Nie mówię, że każdy menedżer z zagranicy był doskonały, bo nie był. Niektórych relokowano do Polski, aby nie plątali się pod nogami w centrali, więc było to niemalże wygnanie. W Budapeszcie istnieje nawet drużyna rugby dla ekspatów, która nazywa się Wygnańcy. Innych, młodych menedżerów, wysyłano za granicę, aby przez kilka lat uczyli się fachu, a następnie wrócili, by objąć stanowiska kierownicze – wspomina Mark.

Jak praca w Polsce wpłynęła na kariery naszych rozmówców? Jonathan Cohen twierdzi, że w momencie przyjazdu do Polski w 1997 roku był zupełnie innym człowiekiem niż teraz. – Polska była bardzo dynamiczna i pozwoliła mi robić różnorodne i rozwijające rzeczy, których w ojczystym kraju nawet sobie nie wyobrażałem. Brytyjski konsulting był niezwykle konserwatywny i ograniczający. Tutaj, jeśli chodzi o język i kompetencje techniczne, musieliśmy działać poza własną strefą komfortu, a nic tak nie przyspiesza rozwoju. Zostałem kierownikiem projektu nie odgórnie, a dlatego, że mój klient mnie o to osobiście poprosił. Prawdę mówiąc, nie byłem do tego przygotowany, ale uczyłem się na bieżąco i w zasadzie uczę się do dziś. Tak samo jest w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W Wielkiej Brytanii droga do awansu potwornie się ślimaczyła i nie było mowy, bym w wieku 33 lat objął dyrektorską posadę – uważa Jonathan.

Kariera Marka Twomeya nabrała zdecydowanego tempa trzy lata po jego przyjeździe do Polski. – Zdecydowałem się na duży skok i założyłem własną firmę rekrutacyjną, która zajmowała się wyłącznie nieruchomościami. Jak każde małe przedsiębiorstwo stawałem przed wieloma wyzwaniami, ale po 12 latach jestem szczęśliwy i dumny, że wraz z moimi kolegami staliśmy się zaufanymi partnerami dla naszych klientów. Niedawno zdałem sobie sprawę, że pomogliśmy w rozwoju kariery zawodowej prawie 400 profesjonalistom. Muszę podziękować polskiemu rynkowi nieruchomości za to, że pozwolił mi na taki krok, ponieważ nie sądzę, abym mógł to zrobić gdziekolwiek indziej. Niesamowite wsparcie dostawałem też przez lata od klientów, z których wielu mogę dziś nazwać przyjaciółmi – wspomina Mark.

Polacy na start

Niegdyś kierownik budowy i projektów w kilku firmach oraz banku, Ian Scattergood dołączył do CBRE, a następnie do DTZ (obecnie po fuzji z Cushman & Wakefield), gdzie teraz zajmuje się wyłącznie wynajmem. Kiedy największe firmy doradcze pojawiły się w naszej części świata, były jednymi z „najbardziej zachodnich” przedsiębiorstw, którym z reguły nigdy nie przewodzili Polacy. Scattergood wyjaśnia, że teraz jest zdecydowanie inaczej. – Rozwój rodzimych talentów był wspaniałym zjawiskiem, zresztą całkowicie naturalnym i nieuniknionym – w końcu jesteśmy w Polsce! Nikt nie zapytałby, czy francuska firma aby na pewno powinna być kierowana przez Francuza, więc dlaczego pytać o to tutaj? Przez pierwszą dekadę mojego pobytu w Polsce podzielałem przekonanie, że obcokrajowcy powinni zajmować wyższe stanowiska kierownicze, ale w ciągu ostatnich dziesięciu lat zacząłem czuć się z tą myślą znacznie mniej komfortowo. Były tu bowiem talenty, którym nie dano szansy. Oczywiście należy przyjrzeć się również całej strukturze zarządzania – jeśli na najwyższym stanowisku w firmie nadal znajduje się ekspat, to jest to albo problem lokalny, albo wynikający z preferencji kierownika brytyjskiej czy amerykańskiej centrali, który jako podwładnego woli mieć rodaka – uważa Ian.

Nasuwa się zatem pytanie: skoro ekspaci przekazali już swoje umiejętności miejscowym, czy jest jakikolwiek sens w tym, by przybysze nadal mieszkali w Polsce? – Powiedziałbym, że obecnie wystarczą rodzime talenty. Jest kilku wspaniałych polskich menedżerów, mam tu na myśli także moich szefów! Myślę, że nadal mamy do odegrania pewną rolę, choć obecnie nie tyle jest ona niezbędna, co po prostu przydatna. Każdy dobry zespół powinien być na tyle zróżnicowany, aby poradzić sobie w różnych sytuacjach, a to wymaga mieszanki ludzi w różnym wieku, dysponujących różnymi doświadczeniami, pochodzących z różnych środowisk i mających różne charaktery, a najlepiej także narodowości. Tak jak istnieją klienci z Polski, którzy wolą mieć do czynienia z Polakiem, tak samo zdarzają się klienci z zagranicy, którzy wolą obcować z Brytyjczykiem. I nie ma znaczenia, czy się z tym zgadzamy – z różnych przyczyn tak po prostu jest. Z biegiem lat udało nam się to poprawić, ale jest jeszcze wiele do zrobienia. Chodzi o to, by ludzie spoza Polski czuli się komfortowo, współpracując z Polakami w międzynarodowych firmach, a co ważniejsze – by polskie firmy, które prowadzą coraz intensywniejszą ekspansję międzynarodową, przyjmowały kandydatów z zagranicy do swoich zespołów – podkreśla Ian Scattergood. Cóż, dla własnego dobra mam nadzieję, że się nie myli.