Czas dużych chłopców

Tomasz Cudowski, „Eurobuild Central & Eastern Europe”: Mieliśmy świętować 20-lecie Twojej firmy, ale to byłby niezbyt wesoły jubileusz.

Grzegorz Mroczek, wiceprezes CREAM Property Advisors: Niestety, to, co się stało 24 lutego, było szokiem dla nas wszystkich i zmusiło do ponownego zdefiniowania priorytetów. W pomoc uchodźcom angażują się tysiące firm i osób prywatnych, my też mamy w tym drobny udział. Wsparliśmy pieniężnie Polską Akcję Humanitarną. Na parterze naszego biurowca zlokalizowano punkt humanitarny dla 200 osób, którego funkcjonowanie na bieżąco wspomagamy drobnymi zakupami, ponadto zaangażowaliśmy się w zakup pralek i suszarek dla punktów noclegowych. Ale to kropla w morzu potrzeb, więc jeśli nie zostaną wprowadzone rozwiązania systemowe, zawiśnie nad nami widmo kryzysu humanitarnego.

Jak Twoim zdaniem ta sytuacja przełoży się na rynek inwestycyjny?

Konflikt zbrojny oddziałuje destabilizująco na wszystkie gałęzie gospodarki, więc także na inwestycje, tym bardziej w kraju graniczącym z obszarem wojny. Pytanie tylko, jak silne to będzie oddziaływanie. Finansujące rynek fundusze są zazwyczaj strukturami wielowarstwowymi, w których podejmowanie decyzji zabiera dużo czasu i dotyczy działań długoterminowych, można się więc spodziewać spowolnienia w tym sektorze. Z drugiej jednak strony świat jest globalną wioską – wiele firm przenosi się z Ukrainy do Polski, będą więc one budować nasz PKB i wspierać niektóre gałęzie gospodarki. Dużo zależy też od reakcji banków, które na razie nie zakręcają kurka z kredytami. Ale z pewnością decyzje o rozpoczęciu projektu czy o jego zakupie będą w najbliższych tygodniach podejmowane ostrożniej. Optymistyczny sygnał na polskim rynku wysłał Google, kupując The Warsaw Hub, a także Futureal Group, dokonując ostatnich zakupów obiektów handlowych. Również na rynku logistycznym szykuje się duża transakcja – jeśli do niej dojdzie, będzie to ważny, pozytywny impuls od międzynarodowych graczy.

To nie jest pierwszy kryzys, który przeżyła Twoja firma w ostatnich 20 latach. Który był dla Ciebie najtrudniejszy?

Trudno porównywać wojnę z załamaniem gospodarki, ale dobrze pamiętam przełom roku 2003 i 2004, gdy cały rynek stanął. Potem był rok 2008 i kryzys Lehman Brothers, następnie pandemia i teraz wojna w Ukrainie. Każdy taki kryzys, choć zawsze trudny, wiele nas uczy, zgodnie z zasadą: „co cię nie zabije, to cię wzmocni”. Coraz szybciej otrząsamy się z pierwszego szoku i dostosowujemy do nowych realiów, a wywołane kryzysem straty w naszych biznesach są coraz mniejsze. Po tylu wymagających rynkowych doświadczeniach mogę powiedzieć jedno – CREAM jest kuloodporny (śmiech).

Czy w takich sytuacjach kryzysowych pomaga to, że jesteście agencją butikową? Nie macie przecież rozbudowanych struktur.

Jak najbardziej, dzięki swojej strukturze i wieloletniemu doświadczeniu jesteśmy w stanie podejmować szybkie i trafne decyzje, by sprawnie dostosować się do nowej rzeczywistości. Wyznajemy filozofię Agile, z całym charakterystycznym dla tego podejścia brakiem sztywnych struktur, a także ze zwinnością i wielofunkcyjnością w działaniu. Szybko możemy się przeformatować oraz przegrupować siły i środki z jednego sektora do drugiego. Dodatkowo jesteśmy kreatywni i umiemy odnaleźć się w trudnych sytuacjach oraz zarządzić takimi zdarzeniami dla naszych klientów, zamiast być pasywnym wykonawcą podpisanego kontraktu. W tych niepewnych czasach to bezcenna umiejętność. Mogę z dumą powiedzieć, że świetnie zdaliśmy egzamin podczas pandemii – potwierdzeniem tego, że podejmowaliśmy dobre (choć niełatwe) decyzje, był fakt, że dostawaliśmy podziękowania zarówno od wielu najemców, jak i właścicieli.

Pandemia mocno okaleczyła tradycyjny handel, jak się ma Wasz dział retail?

Na szczęście dobrze. Podczas gdy inne agencje zamknęły lub sprzedały ten biznes, u nas działa on w najlepsze. Rynek chwilowo uratowały z pewnością parki handlowe, na które mamy nieustający boom, choć obserwujemy pierwsze sygnały świadczące o nasycaniu się tego sektora – w 30-tysięcznych miastach działają lub budują się czasem po trzy takie obiekty. Mamy zatem sytuację analogiczną do roku 2008-2009, gdy odnotowaliśmy szczyt boomu na centra handlowe – część z nich wygrała, ale inne zostały gruntowanie przebudowane czy przekonwertowane. Jestem przekonany, że wkrótce pojawią się pierwsze przypadki projektów parków handlowych, które okazały się ewidentnie nietrafione pod względem lokalizacji. Może to zabrzmi buńczucznie, ale to na pewno nie będzie żaden z obiektów, które mamy pod swoimi skrzydłami – po prostu procentuje wieloletnie doświadczenie, także z wymagającymi projektami.

A jak się mają Wasze platformy asset management?

Zdecydowanie zaczynają nabierać mocy i – co ważniejsze dla całego rynku – stają się potrzebne. Dopóki rynek był rozgrzany, cała sfera asset management nie była specjalnie rozumiana ani rozwijana, bo większość projektów inwestycyjnych była samograjami, które zapewniały odpowiedni zwrot bez większego wysiłku. W zasadzie asset management nie istniał jako usługa third party, jedynie właściciele mieli swoje działy, które starały się zarządzać wartością portfeli, ale bez większego doświadczenia. O asset management wiele się w Polsce mówiło, ale przez 20 lat cały czas ten sektor był w powijakach. Dopiero kilka lat temu dostrzeżono korzyść ze współpracy z zaufanym asset managerem, a pandemia jeszcze tę korzyść uwypukliła. Dla nas podnoszenie wartości to priorytet, uczyniliśmy z takiego podejścia wyznacznik naszej działalności, co pozwala nam opiekować się nieruchomościami jak prawdziwy gospodarz.

Rok temu weszliście w logistykę. Jakie masz refleksje po tym czasie?

Nie ukrywam, że wejście w ten sektor miało miejsce na fali boomu w magazynach. Debiut mieliśmy całkiem mocny, gdy przejęliśmy zarządzanie całym portfelem logistycznym Fortress REIT Limited. Poszerzamy ciągle tę współpracę m.in. o zakres optymalizacji nieruchomości, pomoc leasingową i wprowadzanie ekologicznych rozwiązań, takich jak np. fotowoltaika. Ale obserwuję, że ten rynek też się już powoli nasyca. Nie ma tu już łatwych projektów, więc coraz cenniejszy staje się doświadczony partner, który potrafi myśleć strategicznie i zaoferować kompleksową obsługę.

I CREAM to oferuje?

Jak najbardziej. Obszar naszych usług, oprócz kompleksowej obsługi najmu i zarządzania nieruchomościami, obejmuje także obsługę PR-ową oraz – dzięki współpracy z kancelarią Grzesiak & Partners – obsługę prawną. Dobrze rozwija się także nasza usługa CNC Savings & Profits, dzięki której jesteśmy w stanie wygenerować rocznie do 200 tys. euro oszczędności na jednym obiekcie, nie obniżając oczywiście jego standardu, co podnosi NOI projektu o analogiczną wartość. CREAM w swoim DNA ma zapisane doświadczenie deweloperskie – na każdym projekcie osiągaliśmy większy przychód poprzez zwiększenie o 15-20 proc. powierzchni najmu. Rekordowa pod tym względem okazała się gorzowska galeria Askana – centrum o powierzchni 12 tys. mkw. powiększyliśmy do 19 tys. mkw., a Nova Park w tym samym mieście z 14 do 32 tys. mkw. Teraz te umiejętności przenieśliśmy na retail parki. W Częstochowie realizujemy dla Dor Group konwersję dawnego sklepu Tesco na park handlowy o powierzchni ponad 17 tys. mkw. Prowadzimy tam całość prac w obszarach zarządzania, leasingu, project managementu oraz obsługi prawnej. Ponadto zwiększamy wartość NOI o 15-20 proc. przez strategiczne zarządzanie powierzonymi nam projektami, czyli zawsze ponad rynek. Od niedawna w CREAM działa także dział capital markets, pierwsze transakcje ogłosimy już wkrótce. Działamy w tym zakresie prężnie, klienci i partnerzy biznesowi zwracają się do nas z wieloma zapytaniami inwestycyjnymi, a my robimy naszą najlepszą robotę, łącząc ich ze sobą.

Sporo jak na firmę, która w 2002 roku zaczynała jako fundusz private equity.

Mieliśmy dużo czasu na naukę, a jesteśmy pojętnymi uczniami. Fundusz Caelum, z którego wypączkował CREAM, zarządzał sporym portfelem nieruchomości o wartości ponad 300 mln euro, który po kryzysie z 2008 roku stał się dużym wyzwaniem. Cztery lata później fundusz osiągnął swój cel biznesowy i zaczął się wyprzedawać, a my stanęliśmy przed decyzją, co dalej. Główną motywacją powstania firmy była chęć stworzenia nowego miejsca dla naszego zespołu i to się udało! Dziś jesteśmy niezależnym doradcą z ogromnym doświadczeniem, a nasz rodowód powoduje, że znacznie lepiej rozumiemy potrzeby właścicieli niż te agencje, które skupiają się na brokerce i podstawowej obsłudze nieruchomości.

Przy takiej dynamice rozwoju musicie albo ciągle zatrudniać, albo nieustająco podzlecać.

Obecnie nasz zespół składa się z 65 profesjonalistów zgrupowanych w trzech spółkach: Advisors, Offices, Capital. Udało nam się wypracować fajną synergię w zespole i dobrą atmosferę pracy. Stawiamy na otwartość, apolityczność i inkluzywność, co doceniają i pracownicy, i klienci, bo atmosfera wewnątrz firmy przekłada się zawsze na relacje w biznesie.

Powiedziałeś, że „w magazynach nie ma już łatwych projektów”, a w których branżach są?

OK, w zasadzie to w żadnej (śmiech). Wszystkie klasy nieruchomości dojrzały, rynek nie zaakceptuje już słabych i średnich projektów, skończył się czas łatwych i uniwersalnych rozwiązań, a co za tym idzie – także jednoosobowych agencji. Nadchodzi „czas dużych chłopców”, w którym liczy się obszerna wiedza, dobry research i silny, wielofunkcyjny zespół z doświadczeniem w wielu branżach. Coraz popularniejsze stają się konwersje nieruchomości, co ma miejsce na dużą skalę choćby w przypadku obiektów po Tesco. Pamiętasz, jaką sensacją była kilka lat temu rozbiórka warszawskiego hotelu Mercure, na miejscu którego stanął biurowiec Q22? Ludzie pukali się w głowę, jak można niszczyć taki ładny hotel. To było wizjonerskie już wtedy, a dziś należy patrzeć na projekty w taki sam sposób. Rozbiórka czy zmiana funkcji czeka wiele biurowców czy galerii handlowych, bo okazało się, że w danej lokalizacji dobrze sprzedadzą się np. mieszkania. Ponieważ obserwujemy te zmiany, uruchomiliśmy dział project management, który aktualnie prowadzi m.in. przebudowę dawnego sklepu Tesco w Częstochowie.

Na koniec prywatne pytanie: znajdujesz czas na prywatne życie?

Tak, ale tylko dlatego, że jadąc na wakacje, prawie nie wyłączam telefonu. Pandemia zmieniła nasz sposób wypoczywania – można pracować z dowolnego miejsca na Ziemi, a zmiana otoczenia jest bardzo istotna dla zachowania zdrowia i równowagi. Sportem, w którym zacząłem stawiać pierwsze kroki, jest kitesurfing, przetestowałem już pod tym względem Sardynię i Egipt, w planach są kolejne wyjazdy. Trzeba się stale rozwijać również w realizowanych pasjach.

***

Cream o wyrazistym smaku

Grzegorz Mroczek ukończył Wydział Ekonomii i Zarządzania na Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Posiada 22-letnie doświadczenie na polskim i międzynarodowym rynku nieruchomości komercyjnych. Karierę zaczął w 1999 roku w Echo Investment, następnie był zaangażowany w budowanie funduszu private equity Caelum o szczytowej wartości przekraczającej 300 mln euro. Od ponad dziewięciu lat jako wiceprezes zarządu i współwłaściciel kieruje agencją doradczą Cream Property Advisors. Przez lata swojej kariery Grzegorz był zaangażowany po stronie deweloperskiej w powstanie 23 projektów komercyjnych dedykowanych klientom instytucjonalnym. W pracy kieruje się praktycznym podejściem do powierzonych projektów i nastawieniem na podnoszenie wartości nieruchomości. Zostało to zauważone w branży i zaowocowało nominacjami w wielu konkursach branżowych, m.in. Polskiej Rady Centrów Handlowych i Eurobuild Awards.