Fuzja zamiast starcia tytanów

Transakcja, której finalizację zaplanowano na połowę 2016 roku, doprowadzi do powstania największej na świecie grupy hotelowej, nieporównywalnej z żadną inną także pod kątem zasięgu geograficznego i zróżnicowania portfela. Nowo utworzona spółka będzie dysponować łącznie 30 markami, co przełoży się na gigantyczną bazę 1,1 mln pokoi w ponad 5,5 tys. własnych i franczyzowych obiektach (spośród których 1 tys. 270 to obecnie hotele grupy Starwood) w ponad 100 krajach.

Siła w różnorodności

Potencjalne połączone przychody grup Marriott i Starwood za rok zakończony 30 września zeszłego roku wyniosłyby 2,7 mld dolarów. Grupie Marriott, która do tej pory skupiała się przede wszystkim na działalności w Stanach Zjednoczonych, fuzja przyniesie upragniony rozwój terytorialny. Ale co nie mniej ważne, także dostęp do portfela marek z tych segmentów, w których wcześniej odczuwała braki. 19 marek, którymi do tej pory dysponował Marriott International, to głownie ekskluzywne, cztero- i pięciogwiazdkowe formaty hoteli dla gości podróżujących służbowo i wakacyjnie, w tym m.in. The Ritz-Carlton, Autograph Collection, JW Marriott, Edition i Renaissance. Marriotowi brakowało m.in. tańszych formatów wielkomiejskich – jak np. świeżo utworzona marka Moxy – które byłyby skierowane także do młodszej klienteli. Portfel marek Starwooda wzbogaci zasoby nieruchomości Marriottu dzięki m.in. butikowym hotelom działającym pod dobrze już wypromowanymi markami Aloft czy W Hotels. Oprócz tego wniesie też świetnie rozpoznawane i popularne sieci Westin i Sheraton, czy Element by Westin – hotelową markę proekologiczną.

Z kolei Starwood, który swoją bazę 350 tys. pokoi wystawił na sprzedaż w kwietniu 2015 roku, będzie mógł teraz "przyspieszyć rozwój, poprawić wydajność i skupić się na perfekcyjnym prowadzeniu operacji". Z całą pewnością będzie jednak przede wszystkim dysponować silniejszym orężem w walce o gości na zagęszczającą się rynku hoteli, także z coraz popularniejszymi, alternatywnymi operatorami, jak np. serwis internetowy Airbnb. Tak duża grupa hotelowa będzie też mogła stawiać lepsze dla siebie warunki we współpracy z serwisami rezerwacyjnymi.

– Akcjonariusze Starwood skorzystają na posiadaniu prawa własności do jednej z najbardziej respektowanych na świecie firm, a także na jej potencjale wzrostu, dodatkowo wzmocnionym przez synergie kosztowe – powiedział Bruce Duncan, przewodniczący rady dyrektorów Starwood Hotels & Resorts Worldwide.

Bilans zysków i strat

Według spółki fuzja portfeli powinna zmniejszyć zwłaszcza koszty operacyjne związane ze składaniem i zarządzaniem rezerwacjami, zamówieniami i współpracą z dostawcami. Obie grupy liczą też na to, że większa skala ich działalności przełoży się na rosnącą lojalność gości, co z kolei będzie wpływać na większe zainteresowanie deweloperów nowych projektów. – Spodziewamy się, że oszczędności i możliwości osiągania przychodów doprowadzą do poprawy rentowności na poziomie nieruchomości – czytamy we wspólnym oświadczeniu spółek, które liczą na to, że za większą atrakcyjność hoteli dla klientów pójdzie też atrakcyjność dla obecnych i potencjalnych właścicieli i franczyzobiorców. – Nasi goście i klienci będą korzystać z wielu więcej marek hotelowych, a właściciele naszych hoteli i franczyzobiorcy będą czerpać korzyści z naszej wspólnej, globalnej platformy i oszczędności – powiedział Adam Aron, tymczasowy CEO Starwood Hotels & CEO Resorts Worldwide. Szacuje się, że koszty samej transformacji, których nie podaje na razie ani Starwood ani Marriott, zwrócą się po dwóch latach.

W samym tylko trzecim kwartale 2015 roku Starwood podpisał 44 umowy franczyzowe i na zarządzania obiektami na całym świecie (ok. 8,6 tys. pokoi) i planował otwarcie 27 hoteli i kurortów z ok. 4,8 tys. pokojami. W tym samym czasie Marriott oddał do użytku ponad 10 tys. pokoi, a w planie było kolejnych 260 tys. pokoi. Pytanie, czy i gdzie te plany rozwoju będą kontynuowane po fuzji. Lepszy zasięg terytorialny i więcej marek w portfelu może doprowadzić do zmniejszenia, a nawet rezygnacji z niektórych, planowanych przez spółki projektów. Ale będzie to najprawdopodobniej zależeć od regionu.

Na wielu rynkach regionalnych, w tym w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, obecność obu firm jest wciąż stosunkowo mała, a sprzyjające warunki rynkowe sprawiają, że apetyt na nowe inwestycje powinien się utrzymać. W 2015 roku Marriott otworzył w Gdyni trzeci polski hotel pod marką Courtyard by Marriott. W Polsce grupa prowadzi obecnie jeszcze dwa hotele: Warsaw Marriott Hotel i Courtyard Warsaw Airport, a w planach jest otwarcie hotelu Moxy w Katowicach w 2019 roku i hotelu Renaissance w Warszawie, a także hotelu AC by Marriott we Wrocławiu pod koniec 2016 roku. W portfelu Starwooda jest obecnie sześć obiektów w Polsce. W ubiegłym roku grupa otworzyła pierwszy hotel w Rumunii – Sheraton Bucharest – gdzie planuje też otwarcie kolejnego obiektu pod tą marką w 2019. Z kolei w Czechach i na Słowacji spółka otworzyła pierwsze w tych krajach hotele pod luksusową marką The Luxury Collection. Starwood miał też ambitne plany rozwoju w Rosji.

Konsolidacje, konsolidacje, konsolidacje

Według wielu ekspertów połączenie dwóch międzynarodowym hotelowych gigantów może wywołać przede wszystkim falę konsolidacji w tym segmencie. – Ta fuzja pogłębiła przepaść pomiędzy Marriottem i Starwoodem a kolejnymi na liście największych graczy grupami, czyli Intercontinental Hotels Group i Hilton – uważa Mark Wynne Smith, prezes działu hotelowego JLL na świecie. Według niego, rynek powinien się teraz spodziewać kolejnych przejęć ponieważ pozostali hotelarze będą się starać dogonić nowo powstałego giganta. Na pierwsze nie trzeba było zresztą długo czekać. W grudniu 2015 AccorHotels poinformował o przejęciu 155 hoteli zarządzanych przez FRHI Holdings. – O konsolidacji wśród największych grup hotelowych mówi się od wielu lat. Ich zarządy będą musiały teraz zacisnąć zęby i podjąć działania w kierunku fuzji, które pozwolą im się rozwijać w opłacalny sposób. W chwili obecnej wiele transakcji hotelowych jest na różnych etapach negocjacji – wyjaśnia Mark Wynne Smith.

Dążenie do poprawy efektywności kosztowej wynika z szeregu czynników, w tym tych o charakterze czysto makroekonomicznym. Jednak hotelarzom coraz trudniej jest zaprzeczać, że rozwój nowych technologii i wzrost popularności alternatywnych do hotelowych baz noclegowych nie wpływa negatywnie na ich wyniki. Według raportu nowojorskiego Hotel Association, w ciągu ostatniego roku działalność serwisu internetowego Airbnb, który oferuje wynajem prywatnych nieruchomości, przyniosła miejscowej branży hotelowej blisko 2,1 mld dolarów strat. Ale paradoksalnie to właśnie rozwój technologiczny może okazać się kartą przetargową dla Marriotta i Starwooda w wojnie o gości. – Ich większy zasięg i budżet pozwala na opracowywanie i wdrażanie skupionych na obsłudze gości rozwiązań, o których sfinansowaniu inne firmy mogą tylko pomarzyć – mówi Mark Wynne Smith z JLL. A biorąc pod uwagę fakt, że obie grupy do tej pory szły łeb w łeb jeśli chodzi o pionierskie rozwiązania technologiczne służące zarówno gościom, jak i obsłudze i administracji hoteli, można spodziewać się, że teraz te działania się zintensyfikują jeszcze podnosząc poprzeczkę dla konkurencji.

Jest o co walczyć. Obie grupy szczyciły się do tej pory swoimi programami lojalnościowymi. Teraz ich wspólna baza zarejestrowanych w nich klientów urośnie do 75 mln (54 mln członków Marriott Rewards i 21 mln członków programu Starwood Preferred Guest). Fuzje graczy tej skali są rzadkie i już ze względu na sam ten fakt trudno wyrokować o ich skutkach. Jedno jest pewne – oprócz swoich zalet, wielkie konglomeraty wiążą się też zwykle z mniejszą elastycznością i szybkością w odpowiadaniu na zmiany, zwłaszcza te trudne do przewidzenia.