Więcej niż wykonawca

Rafał Ostrowski, „Eurobuild CEE”: Jaką pozycję zajmuje obecnie Karmar na polskim rynku?

David Lebot, prezes zarządu firmy Karmar: Pod względem obrotów nie jesteśmy jeszcze w pierwszej dziesiątce w Polsce. Naszym celem nie jest jednak to, aby być numerem jeden, lecz to, by się wyróżniać. Rozwijanie naszej działalności w sektorze obiektów przemysłowych, budowa centrów handlowych czy obiektów medycznych, praca nad projektami, w których tworzy się wartość dodaną, promowanie rozwiązań typu „zaprojektuj i wybuduj” czy formuły PPP to kluczowe elementy naszego rozwoju, pomagające nam się rozwijać i zwiększające zaufanie naszych klientów. Ostatnio staliśmy się również bardziej selektywni pod względem pozyskiwania nowych kontraktów. Koncentrujemy się głównie na budownictwie kubaturowym, pracując dla sektora prywatnego i omijamy projekty infrastrukturalne. Porównywanie naszych obrotów do wyników konkurencji w Polsce jest bardziej miarodajne, jeśli jest oparte o podobne parametry. Jeżeli chodzi o liczby, to nasze zeszłoroczne obroty wyniosły 350 mln zł, a jestem przekonany, że jest wciąż miejsce na wzrost. Nasz cel na 2015 rok to 400 mln zł, a w ciągu dwóch kolejnych lat planujemy przekroczyć poziom 500 mln zł.

Jak tego Państwo dokonacie?

Rozwijamy się nie tylko w konkretnych sektorach, ale również w regionach, celując w największe polskie miasta. Dotyczy to zarówno Warszawy, gdzie znajduje się nasza siedziba i gdzie działamy od lat, jak i Wrocławia, Krakowa oraz Katowic. Mamy mocną pozycję w pierwszych dwóch miastach, a naszym największym wyzwaniem w 2015 roku będzie wzmocnienie naszej obecności w regionie krakowskim, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu aktywności w pozostałych miastach. Nasza organizacja handlowa, techniczna i produkcyjna musi wyraźnie odpowiadać naszym celom. Jeżeli chodzi o nasz portfel, oceniamy – spoglądając wstecz na rok 2013 i 2014 – że około 70 proc. naszej aktywności odnosiło się do projektów mieszkaniowych, biurowych i mieszanych. Pozostałe 30 proc. dotyczyło budynków przemysłowych, centrów handlowych, laboratoriów oraz budynków administracji publicznej i wiązało się raczej z wykorzystaniem nadarzających się okazji, tzn. budowaliśmy albo na konkretne życzenie klienta, w niszach rynkowych, lub też poprzez wygrane przetargi. Dynamika i dojrzałość polskiego rynku budowlanego oraz kompetencje firmy Karmar przekonały mnie, że to jest odpowiedni moment na stworzenie konkretnej strategii i organizacji, która będzie rozwijać naszą działalność. Przy czym sektor mieszkaniowy i biurowy pozostaną naszą działalnością podstawową, natomiast odpowiednie zasoby i środki będą dedykowane innym sektorom i procesom przetargowym.

W lutym 2015 roku podpisaliście Państwo kontrakt z firmą Vantage Development dotyczący budowy projektu mieszkaniowego przy ul. Konstruktorskiej w Warszawie. Interesujące jest to, że jest to kontrakt typu „zaprojektuj i wybuduj”, w którym odpowiedzialność za otrzymanie pozwolenia na budowę również została przerzucona na firmę Karmar, co nie jest zbyt częstą praktyką w sektorze mieszkaniowym w Polsce.

Tak, wydaje mi się, że może to być nawet pierwszy taki przypadek w warszawskim sektorze mieszkaniowym, a nawet jeden z pierwszych w tym sektorze w Polsce. We Francji miałem okazję pracować nad wieloma projektami „zaprojektuj i wybuduj”. Są one tam o wiele bardziej popularne niż tutaj, ale myślę, że jest to tylko kwestia czasu – za rok lub dwa będzie w Polsce o wiele więcej kontraktów typu „zaprojektuj i wybuduj”.

Jakie są korzyści z takiego rozwiązania?

Zapewnia deweloperowi dużą oszczędność czasu i kosztów. Polega na zrównoważonym podziale ryzyka między deweloperem a generalnym wykonawcą. Deweloper jest nadal odpowiedzialny za proces komercjalizacji, podczas gdy wykonawca ponosi ryzyko związane z budową.

Na jakim etapie uzgadniana jest cena?

W postępowaniu przetargowym tego typu to generalny wykonawca jest odpowiedzialny za pozwolenia na budowę oraz projekt wykonawczy. Zazwyczaj jest w stanie podać klientowi koszt projektu i harmonogram prac na bardzo wczesnym etapie. Na podstawie programu funkcjonalnego stworzonego przez dewelopera, zawierającego szczegółowe oczekiwania w zakresie standardu, liczby pięter, mieszkań itp., wykonawca, pracując w zintegrowanym zespole wspólnie z wybranym architektem i specjalistami, przedstawia koncepcję projektu architektonicznego i technicznego. Zawiera ona rysunki budynku, wnętrza, projekt zewnętrzny oraz odpowiednie specyfikacje. O wyborze wykonawcy decyduje nie tylko cena, ale również kryteria takie, jak aspekty architektoniczne, wydajność projektu, dopasowanie projektu do oczekiwań zamawiającego, aspekty zrównoważonego budownictwa itd. Jedną z największych korzyści dla klienta jest fakt, że otrzymuje kilka konkurencyjnych projektów od wykonawców wraz z ofertą cenową. Ponadto, jeżeli budżet klienta jest znany i wskazany jako cel, powstaje odpowiednio dostosowany projekt.

A co z oszczędnością czasu? Jak długo to wszystko trwa w porównaniu z tradycyjnym procesem?

W tradycyjnym procesie przetargowym inwestor najpierw ogłasza konkurs architektoniczny i po pewnym czasie wybiera architekta. Następnie przygotowuje dokumentację i projekt przetargowy, na podstawie którego konkurenci przedstawią swoje oferty. Oczekuje się, że ten pierwszy krok będzie trwał nie więcej niż trzy miesiące, a to dopiero pierwsza runda. W większości przypadków, szczególnie w projektach mieszkaniowych, konkurenci są następnie proszeni o poprawienie swoich ofert przetargowych na bazie przygotowywanego następnie projektu wykonawczego i często dostosowują je, bazując na wycenach zawartych w ofertach swoich rywali. Przygotowanie tego projektu przez klienta i otrzymanie odpowiednio zaktualizowanych ofert zajmuje kolejne dwa miesiące, nie wspominając o tym, że projekt wykonawczy nie może być dokończony przez dewelopera przed otrzymaniem pozwolenia na budowę. Innymi słowy, począwszy od pierwszego dnia potrzeba co najmniej czterech do pięciu miesięcy, by otrzymać właściwe oferty od konkurentów, a deweloper musi przygotować projekt koncepcyjny na długo przed otrzymaniem oferty cenowej. Równie ważne jest to, że wybrana firma zaczyna tak naprawdę się mobilizować dopiero wtedy, gdy zostanie wybrana. Zatem nie ma tu oczekiwania i przygotowania, na jakie można byłoby liczyć: dopóki projekt nie jest podpisany, nikt tak naprawdę nie wie, kto go wybuduje! Kiedy przyjmuje się podejście „zaprojektuj i wybuduj”, jest zupełnie inaczej, ponieważ gdy tylko zostanie wybrany wykonawca, czyli na etapie projektu koncepcyjnego, technicznego, oferty cenowej i po kilku rundach negocjacyjnych, firma może zacząć się mobilizować i przygotowywać wszelkie kroki niezbędne do wejścia w projekt na najlepszych warunkach, przygotować wniosek o pozwolenie na budowę, oczekiwać na projekt wykonawczy i dedykować odpowiednie zasoby dużo wcześniej. Przez cały proces mają miejsce spotkania warsztatowe z klientem, co pozwala stronom upewnić się, że mają takie same cele, że praca może się gładko rozpocząć, i że może rozwinąć się duch pracy zespołowej. Zatem biorąc pod uwagę wszystkie etapy, oszczędność czasu przy tego typu projekcie waha się prawdopodobnie od czterech do sześciu miesięcy. System „zaprojektuj i wybuduj” oczywiście nie odnosi się wyłącznie do sektora mieszkaniowego. Bardzo dobrze działa w przypadku projektów szpitali, biur czy obiektów przemysłowych. W przypadku bardziej złożonych projektów oszczędność czasu jest porównywalna, ale zaangażowanie generalnego wykonawcy może być bardziej owocne. Podsumowując, w celu uniknięcia nieporozumień musimy pamiętać, że proces ten nie ma zastosowania w całej branży budowlanej, ale oferuje on naszym klientom bardzo ciekawą alternatywę.

Wspomniał Pan o PPP – to jest coś, w czym grupa Bouygues ma doświadczenie z innych rynków. Jak wykorzystujecie to Państwo w Polsce?

Miałem okazję pracować nad znanym projektem PPP we Francji, tj. stadionem piłkarskim Stade Vélodrome w Marsylii. Byliśmy odpowiedzialni nie tylko za część projektu opartą o system „zaprojektuj i wybuduj”, ale również za finansowanie i działanie stadionu przez okres 25 lat. Wybudowaliśmy ponadto centrum handlowe obok tego stadionu, a także hotel, mieszkania i biura. Gdy ma się doświadczenie w tak złożonych projektach i działa w kraju o tak olbrzymim potencjale jak Polska, to z pewnością można podjąć działania w tym kierunku. Biorąc pod uwagę, czym zajmuje się grupa Bouygues Construction na całym świecie i patrząc na nasze know-how, np. w Wielkiej Brytanii, Francji, Azji Południowo-Wschodnie czy Ameryce, jesteśmy przekonani, że możemy zaoferować wartość dodaną w projektach deweloperskich tego typu, działając nie tylko jak firma budowlana, ale również jako firma, która może realizować projekty PPP.

A co z sektorem publicznym w Polsce?

Nasz pierwszy kontrakt PPP w Polsce podpisaliśmy pod koniec 2014 roku z Collegium Medicum przy Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie, dotyczy on wybudowania akademików. Jesteśmy bardzo zainteresowani sektorem publicznym, szczególnie w odniesieniu do budownictwa kubaturowego (uniwersytety, budynki administracyjne, szpitale, muzea, itp.). Musimy być bardzo wybiórczy, starać się wyłącznie o projekty, w których możemy zapewnić naszym klientom wartość dodaną i brać pod uwagę różne kryteria, które pozwolą nam odróżnić się od konkurencji. Obecnie mamy na celowniku projekty publiczne, które na etapie wstępnej kwalifikacji uwzględniają zarówno referencje firm, jak i ich możliwości w zakresie wybudowania projektu, a także w przypadku których np. harmonogramy, aspekty techniczne, jakość i elementy zrównoważonego budownictwa stanowią część kryteriów wyboru. Wydaje się, że takie kryteria będą coraz częściej brane pod uwagę, dlatego też będziemy zwiększali naszą aktywność w sektorze publicznym w kolejnych kilku latach.

Na jakie marże możecie Państwo liczyć?

W sektorze budowlanym marże są dość niskie. Zamierzamy stać się jednym z kluczowych graczy, zwiększać obroty i zapewniać jednocześnie pozytywną i regularną marżę.

Jak to jest działać w ramach tak dużej grupy jak Bouygues?

Chodzi przede wszystkim o wspólne wartości, know-how i zrozumienie celów grupy. Kilka razy do roku różni menedżerowie działający w poszczególnych krajach dzielą się swoimi doświadczeniami, trudnościami i sukcesami, prezentując swoje plany strategiczne. Jest to okazja do tego, by otrzymać informację zwrotną nie tylko od najwyższej kadry menedżerskiej, ale również od wszystkich dyrektorów poszczególnych krajów czy dyrektorów regionów i czerpać z ich doświadczeń. Na przykład dobrą praktyką, którą importowaliśmy bezpośrednio z Turkmenistanu i Hongkongu jest nasze centrum szkoleniowe. Założyliśmy je w zeszłym roku – to w zasadzie miniaturowy plac budowy, na którym nasza kadra jest regularnie szkolona w zakresie bezpieczeństwa i jakości. Grupa pracuje w ponad 40 krajach i oprócz swojej siły finansowej stanowiącej istotną zaletę dla niektórych z naszych klientów, oferuje kolejną kluczową korzyść, jaką jest nasza globalna sieć, która pozwala nam nie tylko dzielić się kompetencjami technicznymi i zasobami, ale również zapewniać korzyści naszym klientom pracującym w różnych krajach: znają oni grupę, jej wartości, metody pracy i przez większość czasu mają jasno określoną i wiarygodną osobę do kontaktu w Paryżu lub w innym miejscu, co pozwala im rozwijać się w nowych krajach. Nasi menedżerowie i wyższa kadra są bardzo aktywni w tej sieci i są w stanie wprowadzić klienta do każdego kraju, w którym pracujemy. Jest to również korzyść dla klientów działających wyłącznie w Polsce, ponieważ korzystają oni z tego samego know-how i kompetencji grupy. Karmar to odzwierciedla, będąc częścią Bouygues Construction i działając w całej Polsce.

Francuski łącznik

David Lebot od maja 2013 sprawuje funkcję prezesa zarządu spółki Karmar. Wcześniej pracował jako dyrektor handlowy we francuskiej firmie budowlanej GFC Construction należącej do grupy Bouygues. W 2009 i 2010 był zaangażowany w projekt rozbudowy stadionu piłkarskiego Stade Véldrome w Marsylii, który został zrealizowany w systemie partnerstwa publiczno-prywatnego. Rozpoczął swoją karierę w 1995 roku w Bouygues w Azji Południowo-Wschodniej, gdzie pracował przez sześć lat. Jest absolwentem paryskiej szkoły wyższej ESTP (École Spéciale des Travaux Publics). Karmar z kolei to spółka akcyjna z siedzibą w Warszawie, która od 2007 roku wchodzi w skład francuskiej grupy budowlanej Bouygues Construction. Do czołowych realizacji firmy należy generalne wykonawstwo Miasteczka Orange w Warszawie (inwestor Bouygues Immobilier), Centrum Nowych Technologii w Warszawie (Uniwersytet Warszawski), wielofunkcyjny obiekt Silver Tower Center we Wrocławiu (Wisher Enterprise), Karolkowa Business Park (Asbud Group), a także szereg projektów mieszkaniowych, w tym Scandinavian House na warszawskim Wilanowie (Sjaelso) oraz Puławska 111 (ECC River View).