Doradca do rany przyłóż

Strategie akwizycyjne poszczególnych nieruchomościowych firm doradczych różnią się oczywiście w zależności od ich celów i potrzeb, ale zawsze sprowadzają się do tego samego: próby lepszego dostosowania się do coraz wyższych wymagań klientów i rosnącej ilości kapitału na rynku. Im lepiej zaplanowany i skomponowany rozwój geograficzny i ekspercki, tym większe szanse na utrzymanie się na powierzchni. Widać to po ostatnich wynikach największych agencji, na które wpływ miały także liczne mniejsze i większe przejęcia. W zakończonym w grudniu 2015 roku finansowym, skonsolidowane przychody (w dolarach amerykańskich) agencji Colliers w regionie EMEA poszybowały w górę o 26 proc. rok do roku, JLL zanotował 10-proc. wzrost, a CBRE – skok o 28 proc. W tym samym czasie CBRE wydało około 1,6 mld dolarów na dziewięć nowych przejęć na całym świecie, a JLL ogłosiło albo zamknęło w sumie 24 transakcje przejęć o łącznej wartości blisko 604 mln dolarów. Z kolei Colliers od czerwca 2015 dokonał 11 akwizycji, w tym trzech w regionie EMEA. – Staramy się prowadzić nasz biznes w wyważony sposób. Do tej pory skupialiśmy się na rozwoju geograficznym, teraz czas zadbać o uzupełnienie luk w zakresie usług – mówi w rozmowie z „Eurobuild CEE” Chris McLernon, prezes Colliers International na region EMEA. – Naszym celem jest dwukrotny wzrost do 2020 roku. Będziemy do niego dążyć poprzez kombinację wzrostu organicznego, chcemy zwiększyć swój udział rynkowy poprzez coraz większe i bardziej złożone transakcje oraz rekrutacje ekspertów z rynku. Będzie się to także odbywać poprzez nowe akwizycje. Strategiczne i kontrolowane – dodaje.

Holizm górą

Wysoka aktywność akwizycyjna to nie tylko kwestia dobrej koniunktury, ale i konieczność. Biznes zmienia się błyskawicznie. Oto przed najemcami, inwestorami – i obsługującymi ich doradcami – jak grzyby po deszczu wyrastają nowe problemy, ale i potencjalne możliwości, na polach, na których wcześniej nie mieli zwyczajnie szans zdobyć doświadczenia. Tak było np. w przypadku przejętej niedawno przez JLL spółki Corrigo. Firma tworzy m.in. specjalistyczne oprogramowanie do zarządzania nieruchomościami. Jej rozwiązania pomagają automatyzować pracę w obiektach komercyjnych na wielu płaszczyznach – od monitorowania prac technicznych po zarządzanie płatnościami. – Corrigo to firma czysto technologiczna, a dla nas to nowa działka. Ale na naszych rynkach obserwujemy, że technologia wpływa na to, jak obsługujemy klientów i na to, jak klienci chcą współpracować z rynkiem – przyznaje Colin Dyer, prezes JLL. Tę tendencję widać też bardzo wyraźnie m.in. w handlu. – Sektor handlowy przechodzi gwałtowną transformację. Wzrost udziału e-commerce w sprzedaży i coraz bardziej wyszukana baza konsumencka oznacza, że inwestorzy i właściciele nieruchomości z tego segmentu muszą ciężej pracować nad utrzymaniem konkurencyjności swoich obiektów – mówił Michael Strong, prezes wykonawczy CBRE na region EMEA, gdy firma przejmowała PSM Center Management, szwajcarską firmę doradczą skupioną na centrach handlowych.

Zdarza się też, że rynkowi giganci zwyczajnie nie nadążają za równoległym rozwojem w wielu obszarach eksperckich jednocześnie. W dodatku w kurczącym się coraz bardziej świecie coraz trudniej utrzymać monopol na wiedzę. Nie pomaga też fakt, że sami klienci szybciej niż kiedykolwiek wcześniej wymieniają się doświadczeniami. Tymczasem outsourcing usług nieruchomościowych cieszy się coraz większą popularnością. Także z tego powodu oczekiwania klientów – czy to lokalnych, czy międzynarodowych – zaczynają wybiegać poza utartą, przyzwoitą obsługę w zakresie wycen, wynajmu, kupna, sprzedaży, zarządzania czy marketingu. Czasy taśmowej obsługi się kończą. Króluje full-service i szycie na miarę. Ale takich zdolności: potrzebnych kontaktów oraz wiedzy nie buduje się w tydzień. Często jedynym ratunkiem są akwizycje.

Bo do tanga…

Choć czasem firmy same wprost pytają obecnych klientów, jakie nowe spółki i kompetencje chcieliby zobaczyć w ich portfelu, to skuteczne poszukiwania potencjalnych zakupów wymagają sporych nakładów pracy. – Moja praca polega też na wyszukiwaniu takich możliwości na rynku. Przedstawiamy się i rozmawiamy o tym, jak moglibyśmy razem przyśpieszyć rozwój naszych firm. Jeśli nasze kultury organizacyjne i wartości są zgodne – mamy sukces – tłumaczy Chris McLernon z Colliers International. Jednak zgodny światopogląd to – jak w każdym związku – nie wszystko. Niezbędna przy przejmowaniu nowego biznesu jest też cierpliwość i tolerancja. – Przejęcie musi satysfakcjonować po równo obie strony. W innym przypadku później pojawiają się problemy. Jeszcze przed przejęciem trzeba poświęcić sporo czasu no to, aby zrozumieć, jak sprawy będą naprawdę układać się po akwizycji. W Europie pojawia się kwestia różnic językowych, kulturowych, różnych sposobów pracy, opinii i te wszystkie rzeczy trzeba brać pod uwagę. Jeśli zrobi się to wcześniej, wszystko jest łatwiejsze. Jeśli natomiast będziemy próbować podchodzić do tego odgórnie, mówiąc: to jest jedyny sposób, w jaki to robimy w naszej firmie, nic z tego nie będzie – przekonuje. Nie tylko Colliers dokonuje dokładnej selekcji nowych, obiecujących nabytków. Podobne strategie na zakupach przyjmują jego konkurenci. W tyle za resztą stawki nie chce też zostawać tzw. wielka czwórka, czyli firmy audytorskie, które urosły na doradców biznesowych, w tym inwestycyjnych i nieruchomościowych. One też trzymają rękę na akwizycyjnym pulsie i kiedy mogą – uzupełniają swoje zasoby ludzkie, usługowe i technologiczne [patrz ramka].

Jednak ogólne ożywienie w tym zakresie wcale nie musi sprzyjać samym kupującym. Według badania przeprowadzonego pod koniec ubiegłego roku przez Mercer, firmę zajmującą się doradztwem m.in. przy fuzjach i przejęciach, 41 proc. ankietowanych kupców przyznaje, że na przeprowadzenie analiz przed złożeniem wiążącej oferty zakupu ma dziś mniej czasu niż trzy lata wcześniej. 33 proc. z nich uważa, że sprzedający oferują dziś mniej informacji na temat wystawianych na sprzedaż aktywów. Ten trend ma się pogłębiać.

Ja Ciebie czy Ty mnie?

Dzięki przejęciom nie tylko klienci agencji zyskują szersze spektrum możliwości. Akwizycje to też – a czasem przede wszystkim – sprawdzony sposób na zgarnięcie z rynku interesujących ludzi, baz kontaktów i nowatorskich pomysłów, zanim zrobi to konkurencja. Albo te ostatnie wykiełkują na tyle, by dana firma nie chciała się konsolidować lub stawiała wyższe warunki finansowe. Dlatego na celownikach międzynarodowych sieci często znajdują się małe, niszowe firmy z niewielkimi, nawet kilkunastoosobowymi zespołami. W takich przypadkach jednym z naturalnych problemów bywa obawa o wstrząs organizacyjny. Przy wchodzeniu w nowe biznesowe realia wątpliwości budzić może wizja pracy w korporacji czy zmiany charakteru cennych, wypracowanych przez przejmowaną spółkę relacji z klientami po akwizycji. Tu także liczy się odpowiednie podejście i wyczucie. Mówi o tym Chris McLernon: – Chcemy, aby nasi ludzie zajmowali się tworzeniem rozwiązań dla klientów. Nie mamy biurokratycznej, ograniczającej ich odgórnie struktury. Jest raczej płaska, tak aby przyciągnąć konkretny typ profesjonalistów: ceniących sobie wolność w działaniu, a jednocześnie pozostających pod organizacją-parasolem. Oni muszą czuć, że mogą swobodnie tworzyć innowacyjne rozwiązania i obsługiwać klientów na najwyższym możliwym poziomie – mówi. W firmie integracją wewnętrzną nowych podmiotów zajmuje się specjalnie wyznaczony do tego zespół. Spółka ustala też specjalną strategię adaptacyjną dla każdego z nowych partnerów. Czasem na przeszkodzie może, ale nie musi, być też kwestia konfliktu interesów. Gdy Colliers przejmował firmę AOS, całkowicie skupioną na obsłudze najemcy i chwalącą się tym, że „nie reprezentuje drugiej strony”, pojawiły się obawy, czy firma nie straci klientów ze względu na dwutorowy profil Colliersa (agencja obsługuje klientów i z jednej, i z drugiej strony barykady). – Żaden z klientów się jednak nie wycofał, firma nie straciła ani jednego kontraktu – opowiada Chris McLernon. – Kiedy firmy dołączają do naszej grupy, stają się bezpieczniejszym wyborem dla klientów: z jednej strony należą do globalnej firmy z solidnym zapleczem, ale z drugiej nie tracą swojego intymnego charakteru, wciąż obsługują ich te same co przed przejęciem osoby – mówi.

Jest też inna wartość dodana. Wszystkie rynkowe olbrzymy inwestują niemało w uatrakcyjnianie firmy jako miejsca dla najlepszych na rynku pracowników. Poszerzenie zakresu kompetencji poprzez przejęcia, także te specjalistyczne, pozwala dostarczyć im nowe wyzwania i grunt do rozwoju. Ten ostatni jest też ważny dla świeżo przyjętych w poczet firm-matek. – Nieustannie inwestujemy w naszych pracowników, czy to w młody narybek, czy w doświadczonych profesjonalistów. Kiedy w naszej grupie pojawia się nowa firma, chcemy, aby nowi pracownicy wiedzieli, jak mogą skorzystać z naszych zasobnych platform [Colliers oferuje pracownikom platformy internetowe do dzielenia się wiedzą, narzędziami i do szkoleń], a tym samym przyśpieszyć wzrost swoich firm i klientów – mówi prezes Colliers International na region EMEA. Przejmowane, niewielkie spółki specjalistyczne zazwyczaj nie niosą też ze sobą takiego ryzyka kadrowych niesnasek jak branżowe fuzje. Choć wchodzenia sobie w kompetencje i drobnych postakwizycyjnych restrukturyzacji nie da się całkowicie wyeliminować.

Nie tylko DTZ i C&W

Które dziedziny eksperckie i regiony mają dziś największe szanse na przyciągnięcie uwagi akwizycyjnej głównych graczy? – Nasze akwizycje dotyczą wszystkich regionów i linii biznesowych. (…) Skupiamy się na szansie uzyskania wysokich marż i minimalizacji ryzyka dublowania już istniejących kompetencji. Naszą aktywność akwizycyjną w 2016 roku planujemy utrzymać na podobnym do poprzedniego roku poziomie – mówi szef JLL. Wtóruje mu Chris McLernon. – Dla globalnego biznesu nie ma ograniczeń, możemy inwestować wszędzie. To musi być najlepszy pomysł, najlepszy zwrot z inwestycji. Jeśli mamy obiecujące firmy w Nowym Jorku, Hongkongu i Frankfurcie, spróbujemy kupić wszystkie trzy. Jeśli trzeba będzie wybrać jedną, wygra ta z największymi możliwościami wzrostu – mówi prezes Colliers International na region EMEA. – Nadal mamy mocny wolumen uzupełniających nasz profil przejęć i fuzji, ale jesteśmy wybredni, jeśli chodzi o ich dopasowanie do naszej grupy oraz bardzo ostrożni, jeśli chodzi o cenę – stwierdza Bob Sulentic, prezes CBRE.

Absorpcja mniejszych, wyspecjalizowanych firm wspierających rynek nieruchomości ma jeszcze jedną cechę. Podnosi wartość kupującego, co przy rosnącym zapale konsolidacyjnym w branży może opłacić się dużym firmom wcześniej, niż zakładały. Atrakcyjna kombinacja kompetencji w obszarach interesujących ewentualnego kupca lub partnera to dodatkowy argument przy fuzji. – Branża będzie się konsolidować, będzie coraz więcej przejęć i fuzji. Niektóre z firm regionalnych, czy to w Europie, Azji, czy w Amerykach, będzie kusić perspektywa dołączenia do większych graczy. Segment mniejszych, wyspecjalizowanych firm butikowych będzie wchłaniany przez większe firmy – uważa Chris McLernon. Dla Boba Sulentica z CBRE Group, nowo przejmowane spółki to też polisa na chude lata. – W razie pogorszenia sytuacji na rynku będziemy dysponować nie tylko niezbędnym do inwestowania kapitałem, ale też bardzo atrakcyjną platformą – zarówno z punktu widzenia różnych firm, pracowników, jak i przejmowanych podmiotów – tłumaczy.

Wybrane przejęcia w latach 2014-2015

Accenture

• Javelin, brytyjska firma doradzająca w zakresie sprzedaży detalicznej, w tym wielokanałowej
• Total Logistics, ekspert w zakresie logistyki i łańcucha dostaw

CBRE

• Global Workplace Solutions, międzynarodowy ekspert w obszarze zarządzania obiektami i aktywami
• PKF Consulting i PKF Canada, firmy doradzające sektorowi hotelowemu i turystycznemu
• Forum Analytics, firma specjalizująca się w modelowaniu i mapowaniu powierzchni handlowych
• Tax Credit Group, amerykański nieruchomościowy doradca kredytowy i inwestycyjny
• PSM Center Management, szwajcarska firma konsultingowa dla centrów handlowych
• Environmental Systems, amerykański dostawca usług z zakresu zarządzania energią
• Paragon Project Management, australijski ekspert ds. zarządzania projektami

Colliers International

• Hatton Real Estate, londyńska agencja zajmująca się powierzchniami biurowymi dla sektora technologicznego (ogłoszone w styczniu 2016)
• H2SO, londyńska agencja specjalizująca się w powierzchniach i inwestycjach biurowych
• Ganly Walters Management, nieruchomościowa firma zarządcza z siedzibą w Dublinie
• IDB Real Estate Management, belgijska firma zarządzająca aktywami i obiektami
• AOS Group, działająca w ośmiu krajach firma doradcza skupiona na rynku biurowym
• Bryant Champion Long, brytyjski ekspert rynku handlowego
• Property Partners, węgierska firma zarządzająca nieruchomościami

JLL

• Neo-Świat, polska spółka zajmująca się projektowaniem i wykańczaniem wnętrz
• Big Red Rooster, dostawca rozwiązań projektowych i pro-klienckich dla dużych marek i sieci sprzedażowych, z siedzibą w Stanach Zjednoczonych
• Pioneer Corrigo, twórca rozwiązań technologicznych dla zarządców nieruchomości
• Avenue9, brytyjski start-up skupiony na usługach informatycznych dla branży hotelowej
• Martin Potts & Associates, amerykański ekspert od zarządzania projektami budowlanymi
• Wilson Retail Group, amerykańska agencja specjalizująca się w rynku handlowym
• Nextport, szwedzka firma zajmująca się m.in. projektami przeprowadzkowymi
• AGL, szwedzki nieruchomościowy doradca finansowy
• LodgeTax, amerykańska firma specjalizująca się w doradztwie podatkowym dla branży hotelowej