Świat Przyjacielska logistyka

Rosyjska agresja na Ukrainę oraz ponad dwumiesięczny lockdown w chińskim Szanghaju boleśnie uświadomiły firmom produkcyjnym i handlowym, w jakim stopniu zdarzenia geopolityczne wpływają na funkcjonowanie globalnych łańcuchów dostaw. Na trendzie "friendshoringu" może zyskać Polska i inne kraje Europy Środkowo-Wschodniej, które są wiarygodnymi partnerami w ramach Unii Europejskiej i NATO.

Ostatnie lata nie są dla biznesu łatwe. Najpierw dwa lata pandemii, a teraz wojna w Ukrainie to bolesna lekcja o tym, jak mocno to, co dzieje się na świecie wpływa na lokalne funkcjonowanie. Zaburzone łańcuchy dostaw to konsekwencja wstrzymanej działalności w Ukrainie, sankcji na Rosję oraz polityki „zero Covid" w Szanghaju. Biznes wykazuje jednak dużą elastyczność i szuka rozwiązań, które pozwolą wrócić do normalnego funkcjonowania w nowych, niestandardowych warunkach. Jednym z nich może być tzw. „friendshoring” – komentuje Przemysław Piętak, dyrektor ds. doradztwa w łańcuchu dostaw w CBRE.

Trwająca od 24 lutego 2022 roku wojna w Ukrainie, spowodowana rosyjską agresją, w bezpośredni sposób wpłynęła na funkcjonowanie produkcji, logistyki i handlu wewnątrz kraju i w międzynarodowych łańcuchach dostaw. Według danych CBRE Ukraine, tylko w obwodzie kijowskim, w wyniku działań wojennych, zniszczone zostały kompleksy logistyczno-magazynowe o powierzchni ponad 360 tys. mkw. To ponad jedna piąta całkowitej powierzchni magazynowej w tym rejonie.

Zwłaszcza w pierwszych tygodniach wojny, wielu dostawców dla branży motoryzacyjnej musiało wstrzymać lub ograniczyć produkcję, co krótkoterminowo spowodowało konieczność zamknięcia niektórych fabryk samochodów w całej Europie. W wyniku działań wojennych, wiele zakładów produkcyjnych zostało pozbawionych możliwości funkcjonowania lub fizycznie zniszczonych, w tym m.in. zakłady Azovstal w Mariupolu. Przed wojną był to dwunasty największy na świecie ośrodek produkcji stali. Odcięcie dostępu do portów na Morzu Czarnym i Azowskim spowodowało znaczne ograniczenie możliwości eksportu z Ukrainy surowców i towarów, w tym zbóż i innych produktów żywnościowych, które przed wojną miały istotny udział w międzynarodowym handlu.

Wprowadzone w reakcji na działania wojenne sankcje ekonomiczne na Rosję w istotny sposób wpłynęły na produkcję i logistykę. Swoją działalność w Rosji zawiesiło, zamknęło lub znacznie ograniczyło wiele międzynarodowych koncernów, w tym również takie, które zaopatrywały odbiorców w innych europejskich regionach. Wstrzymane przez linie żeglugowe połączenia, spowodowały spadek wolumenu przeładunków również w polskich portach. Od początku wojny, wyraźnie spadł również wolumen kontenerów dostarczanych transportem kolejowym pomiędzy Azją i Europą przez Rosję, Białoruś i terminale w Małaszewiczach. Należy jednak podkreślić, że połączenie kolejowe w ramach „Nowego Jedwabnego Szlaku” nadal technicznie funkcjonuje bez większych zakłóceń i nie zostało uniemożliwione przez wprowadzone przez UE sankcje na państwowe Koleje Rosyjskie, będące operatorem rosyjskiej sieci kolejowej.

Ograniczenia produkcji i logistyki w Ukrainie i Rosji zbiegły się w czasie z kolejnymi zakłóceniami globalnych łańcuchów dostaw z Chin, zwłaszcza z regionu Szanghaju, gdzie znajduje się największy na świecie port morski. Trwający od ponad dwóch miesięcy lockdown w 25-milionowym mieście, spowodowany chińską polityką „zero Covid”, wpłynął na ograniczenie mocy produkcyjnych po stronie dostawców, a skumulowane w magazynach i portach ładunki dotrą do Europy i Polski ze znacznym opóźnieniem. To powoduje utrudnienia w planowaniu produkcji i logistyki oraz przekłada się na wymierne koszty kapitału obrotowego, związanego z koniecznością utrzymywania przez dłuższy czas zapasów w tranzycie.

Według analiz firmy Sea-Intelligence, tylko z tytułu większych zapasów spowodowanych opóźnieniami dostaw, od początku pandemii załadowcy na całym świecie ponieśli koszty finansowe szacowane od 5 do nawet 10 mld dolarów. Jednocześnie, koszty międzynarodowego frachtu morskiego wciąż zostają na poziomie kilkukrotnie wyższym niż jeszcze kilkanaście miesięcy temu. A to wszystko w połączeniu ze stale rosnącymi kosztami wynagrodzeń i produkcji w Chinach. To powoduje, że firmy zaczynają kwestionować ekonomiczną i operacyjną zasadność lokowania globalnej produkcji na Dalekim Wschodzie.

Tworzenie samowystarczalnych łańcuchów dostaw wewnątrz pojedynczego kraju zazwyczaj nie jest możliwe, na co wskazuje przykład szybkiej ekonomicznej zapaści Rosji po wprowadzeniu sankcji przez zachodnie i międzynarodowe instytucje. W tym kontekście, coraz większą popularność zyskuje koncepcja „friendshoringu”, oparta na partnerskiej współpracy i wymianie międzynarodowej, w ramach bloków państw współpracujących ze sobą również w innych dziedzinach.

Funkcjonowanie tego rodzaju biznesowych partnerstw i sieci dostaw w ramach grup krajów o zbliżonych systemach politycznych i prawnych zmniejsza ryzyko, że zakłócenia wywołane przez działania jednego z partnerów wpłyną negatywnie na funkcjonowanie całej sieci. Siłą rzeczy, podobne sieci powiązań w ramach łańcuchów dostaw powinny mieć charakter bardziej regionalny niż globalny, co również wpływa na ograniczenie ryzyka biznesowego ze względu na dywersyfikację źródeł dostaw.

W ramach „friendshoringu”, Polska i inne kraje Europy Środkowo-Wschodniej mają realną szansę stać się istotnym ośrodkiem produkcji i logistyki zarówno wewnątrz Unii Europejskiej, jak i we współpracy międzynarodowej z innymi partnerami, w tym w szczególności z Wielką Brytanią i USA. Jako wiarygodny partner w ramach UE oraz państwo członkowskie chronione militarnymi gwarancjami bezpieczeństwa NATO, Polska może stanowić atrakcyjną alternatywę dla coraz kosztowniejszych i niestabilnych dostaw z Azji. Znaczące zmiany w międzynarodowych łańcuchach dostaw, handlu i geopolityce w ostatnich kilkunastu miesiącach spowodowały konieczność ponownego przemyślenia strategii łańcuchów dostaw. Uwzględnia to zarówno nowe parametry kosztowe i operacyjne, jak i pogłębioną analizę ryzyka związanego z kontynuowaniem działalności w dotychczasowym modelu. Dobrym pierwszym krokiem jest analiza stanu obecnego i danych, połączona z prognozami i planami przyszłego rozwoju organizacji. Przemyślana strategia łańcucha dostaw powinna wynikać z kompleksowej strategii biznesowej, a jeżeli obecny model działania stanowi ograniczenie dla realizacji tej strategii, należy rozważyć jego zmianę – tłumaczy i podsumowuje Przemysław Piętak, dyrektor ds. doradztwa w łańcuchu dostaw w CBRE.