Polska Hybryda zostaje 

Firmy oswoiły się już z modelem pracy hybrydowej i dziś szukają korzyści i rozwiązań, jak skutecznie zarządzać kulturą organizacji i zespołami rozproszonymi. Ponadto widoczny jest spadek zaangażowania organizacji w zachęcanie pracowników do pracy stacjonarnej.

W początkowym okresie po pandemii wiele organizacji traktowało pracę hybrydową jako kompromis – rozwiązanie tymczasowe, które miało funkcjonować do momentu „powrotu do normalności”. Jeszcze w 2022 roku aż 63 proc. firm zachęcało pracowników do powrotu do biura, a jedynie 18 proc. nie podejmowało takich działań. Dziś te proporcje są znacznie bardziej wyrównane: 49 proc. organizacji nadal podejmuje inicjatywy mające zwiększyć frekwencję w biurze, ale już 34 proc. nie decyduje się na działania w tym kierunku. Wbrew przewidywaniom pogorszenie sytuacji ekonomicznej nie ułatwiło pracodawcom motywowania pracowników do częstszego pojawiania się w biurach.

Etap oczekiwania na wielki powrót do biur mamy już za sobą. Dziś nikt nie pyta, czy praca hybrydowa z nami zostanie – to już przesądzone. Kluczowe staje się pytanie, jak tym modelem skutecznie zarządzać, by stał się realnym wsparciem dla biznesu i pracowników. Organizacje stopniowo rezygnują z prostych, szablonowych rozwiązań dotyczących modelu pracy i szukają sposobu dostosowania zasad pracy hybrydowej do swoich celów i potrzeb – komentuje Dorota Osiecka, partnerka, dyrektorka Colliers Define.

Nowy model hybrydowy

Dane zaprezentowane w raporcie „Hybrid and Beyond ‘25”, pokazują, że odsetek firm preferujących pracę głównie z biura systematycznie spadał i w 2025 roku wyniósł jedynie 8 proc. Model hybrydowy nie tylko nie traci na popularności, lecz także ewoluuje. Firmy coraz częściej wdrażają zróżnicowane modele pracy w obrębie jednej organizacji – elastycznie dopasowane do potrzeb poszczególnych zespołów. W 2025 roku takie podejście stosuje 17 proc. firm, wobec zaledwie 5 proc. w 2022 roku.

Trend ten pokazuje, że organizacje zaczęły świadomie projektować, udoskonalać i dopasowywać hybrydowy model pracy do swoich potrzeb, a nawet do potrzeb swoich zespołów. Decyzje o wyborze modelu pracy często zostawiane są liderom – tłumaczy Grzegorz Rajca, associate director, Colliers Define.

Zmiana strategii zatrudnienia

Raport pokazuje także ewolucję podejścia do zatrudniania. Maleje odsetek firm, które oferują pełną pracę zdalną z dowolnego miejsca w Polsce – obecnie to 28 proc. (spadek o 5 p.p. rok do roku). Jednocześnie rośnie udział organizacji, które stawiają na zatrudnianie osób mieszkających maksymalnie dwie godziny od biura – już 40 proc. firm deklaruje takie podejście (wzrost o 6 p.p.). To kompromis pomiędzy elastycznością a potrzebą zachowania bezpieczeństwa operacyjnego. Pracownik mieszkający w zasięgu dwugodzinnego dojazdu może w sytuacji kryzysowej szybko pojawić się w biurze.

Te same korzyści i wyzwania

Analiza kolejnych edycji raportu „Hybrid and Beyond” wyraźnie pokazuje, że lista korzyści związanych z hybrydą pozostaje niezmienna i spójna. Praca zdalna i hybrydowa pozytywnie wpływają na dobrostan pracowników i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Ponadto hybryda zwiększa skuteczność rekrutacji i indywidualną wydajność, a także wzmacnia odporność organizacji oraz jej ciągłość działania, przekładając się na lepsze wyniki całej firmy. Te obszary sprawiają, że hybryda stała się narzędziem strategicznym – wspierającym zarówno biznes, jak i kapitał ludzki.

Aktualne pozostają także wyzwania związane z hybrydą. Wśród najważniejszych wymienia się niskie poczucie przynależności do zespołu oraz gorszą współpracę w organizacji i słabszy przepływ informacji. Problematyczne są również: bieżące zarządzanie zespołami, kultura organizacyjna, onboarding nowych pracowników. Dlatego też hybrydę trudno uznać za projekt zakończony. Model hybrydowy jest narzędziem – a jego efekty zależą od jakości wdrożenia i spójności zasad.

Fizyczna obecność – remedium czy iluzja?

Jak wynika z raportu „Hybrid and Beyond ‘25”, 51 proc. respondentów jest zdania, że praca zdalna miała negatywny wpływ na przepływ informacji na poziomie operacyjnym. Jednocześnie, 37 proc. firm nie ma zdefiniowanych kluczowych kanałów komunikacji, 44 proc. nie ma wdrożonych zasad zapewniających odpowiednią higienę spotkań hybrydowych, a 66 proc. nie wdrożyło praktyk i reguł związanych z komunikacją asynchroniczną.

Hybrydowy model pracy niesie za sobą nowe wyzwania, ale wiele organizacyjnych problemów jedynie unaocznił. Widoczny w wynikach naszych badań systematyczny brak poprawy w niektórych obszarach funkcjonowania firm świadczy o tym, że konieczna jest właściwa diagnoza oraz celowane działania. Zanim zdecydujemy się na rezygnację z pracy hybrydowej, która w większości firm stała się standardem, warto podjąć realną próbę dostosowania organizacji do efektywnego funkcjonowania w hybrydzie – podkreśla Dorota Osiecka.

Brak jednoznacznych odpowiedzi

Praca w modelu rozproszonym oznacza funkcjonowanie w warunkach złożonych zależności, gdzie przyczyny i skutki są powiązane w sposób nieliniowy, nieoczywisty i trudny do uchwycenia. W takim otoczeniu nie wystarczy ani kopiowanie rozwiązań innych firm, ani narzucanie centralnych polityk. Zamiast tego organizacje powinny koncentrować się na zbieraniu danych – zarówno ilościowych, jak i jakościowych – i starać się identyfikować powtarzające się wzorce oraz anomalie. Świadome zarządzanie – oparte na danych, redukcji „szumu decyzyjnego” i zdolności organizacji do uczenia się – będzie w najbliższych latach decydować o przewadze konkurencyjnej.

W erze pracy hybrydowej przewagę zyskają nie ci, którzy wrócą do starych schematów, ale ci, którzy nauczą się świadomie zarządzać złożonym systemem zależności – podsumowuje Dorota Osiecka.

Wpływ hybrydy na rynek biurowy

Upowszechnienie pracy hybrydowej zmieniło sposób funkcjonowania rynku biurowego.

Firmy coraz częściej optymalizują zajmowaną powierzchnię – przy renegocjacjach redukcje sięgają 20–30 proc. w największych organizacjach. Nie chodzi już wyłącznie o oszczędności, lecz o dopasowanie biura do nowego rytmu pracy zespołów. Rosnące znaczenie ma elastyczność i możliwość skalowania zajmowanej przestrzeni, a także jakość środowiska pracy – tłumaczy Paweł Proński, dyrektor, Dział Powierzchni Biurowych, Colliers.

Efektem tej transformacji jest wzrost liczby ofert podnajmu – w samej Warszawie dostępnych jest około 65 tys. mkw. powierzchni biurowej w tej formule, co stanowi około 1 proc. całkowitej nowoczesnej podaży i blisko 10 proc. dostępnej powierzchni wolnej. Zjawisko to nie ogranicza się do stolicy – podnajmy rozwijają się także w Krakowie (19,7 tys. mkw.), Łodzi (19,7 tys. mkw.) czy Wrocławiu (18,5 tys. mkw).

Na tle tych zmian czynsze wywoławcze pozostają zróżnicowane – zarówno między rynkami regionalnymi, jak i w obrębie samej Warszawy. W stolicy stawki wahają się od 12,5–20 euro za mkw. miesięcznie poza centrum do nawet 29 euro w najlepszych lokalizacjach centralnych. W miastach regionalnych średnie poziomy kształtują się między 13 a 19 euro za mkw., przy czym najwyższe stawki notuje Kraków, a najniższe – Łódź i Katowice. Różnice te odzwierciedlają nie tylko lokalizację, lecz także standard, certyfikację i elastyczność oferowanej przestrzeni, które w nowym modelu pracy stają się kluczowym czynnikiem konkurencyjności biurowców.

W większości miast w Polsce różnice między czynszami oferowanymi w ramach podnajmu a czynszami wywoławczymi dla tych samych budynków wynoszą od kilku do około 25 proc. Największe dyskonta obserwuje się na warszawskim Służewcu, gdzie stawki podnajmu są nawet o 45 proc. niższe od ofert bazowych. Oznacza to wyraźną presję na obniżki w tym podobszarze, wynikającą z dużej podaży dostępnej powierzchni i ograniczonego popytu.